“Ninguém quer trabalhar mais” é uma menção frequentemente ouvida. Mas a realidade, é que não há mais ninguém para trabalhar. Com a taxa de natalidade em declínio, o aumento das incapacidades e uma população idosa em rápido crescimento, há simplesmente uma menor oferta de talentos disponível. Pelo menos, essa é a perspetiva de alguns empregadores.

De uma perspetiva mais progressista, no entanto, não se trata tanto de que não há mais ninguém para trabalhar, mas de que existe falta de trabalho para os colaboradores que são mais velhos, têm incapacidades ou que não se encaixam na imagem convencional. Por outras palavras, o desafio enfrentado por muitas organizações hoje não é tanto como satisfazer a sua demanda por talentos, mas como criar um ambiente de trabalho capaz de suportar tais carências e atrair e reter não necessariamente o talento que os empregadores pensam querer, mas o talento que realmente precisam.

Porque a verdade é esta: Não há falta de pessoas que podem e querem trabalhar. Não há falta de pessoas que querem fazer parte de algo maior do que elas mesmas; que querem contribuir para a sociedade de alguma forma; que querem trabalhar ao lado de outros em direção a um objetivo comum e se orgulhar das suas conquistas. Há, no entanto, uma escassez de empregadores dispostos a dar a essas pessoas essa oportunidade.

E não são apenas os grupos comuns que se pensa—os idosos, os com alguma incapacidade—que estão sendo privados dessas aspirações: é a normal jovem mulher, que por acaso precisa de um modelo de trabalho híbrido para equilibrar o seu papel de ‘mãe’ e ‘colaboradora’, que está sendo privada dessas oportunidades. É o recém-licenciado, que simplesmente não tem o currículo mais forte, a quem não está a ser dada a oportunidade de aprender, tentar e desenvolver-se no profissional credenciado que pode ser.

A questão, aqui, é dupla: Por um lado, os empregadores parecem ter uma compreensão limitada, altamente exclusiva e preconceituosa do que um ‘colaborador’ é ou pode ser. Por outro lado, os líderes, sob uma estrutura hierárquica rígida, não estão a dar oportunidades a esses colaboradores—sejam eles atuais ou potenciais—para ver realmente do que são capazes, criando dissidência, desengajamento e, assim, levando ao problema em questão: ‘escassez’ de talentos.

Com tudo o que aconteceu nos últimos quatro anos, os empregadores estão—ou pelo menos deveriam estar—bem cientes do impacto vital que o bem-estar dos seus colaboradores tem sobre o desempenho geral, o sucesso e a longevidade da sua organização. Os empregadores não podem perder os seus colaboradores—não para a ‘resignation’, ‘quiet quitting’, burnout, presentismo ou, pior ainda, desmoralização. Não podem perder os seus motores de produtividade, inovação, criatividade; de consciência de marca, lealdade do cliente e confiança e respeito públicos.

E, no entanto, estão a perder. E sabem disso. E sabem que algo precisa de mudar. O que ainda não sabem, até agora, é que são eles que precisam de mudar.

Desbloquear o Poder Transformador da Liderança Inclusiva: Um Imperativo para 2024

“As pessoas não deixam os seus empregos, elas deixam os seus chefes” é outra frase frequentemente usada para diagnosticar a origem dos desafios de talentos dentro de uma organização. Embora não seja falso, o uso ou interpretação dessa frase muitas vezes não consegue captar o verdadeiro desalinhamento entre as pessoas e os seus “chefes”—também conhecidos como os seus líderes em geral.

As pessoas não deixam um chefe mau. Elas deixam uma cultura má, um estilo de comunicação ou gestão mau, um sistema de suporte global mau—todos eles derivados de líderes maus e estilos de liderança pobres. Elas deixam—seja de forma silenciosa ou definitiva—depois de se sentirem desvalorizadas pela liderança; depois de serem excluídas de qualquer tomada de decisão e ação significativa dentro da organização. Elas deixam depois de não serem concedidas as férias que precisam e merecem; depois de não receberem os benefícios de que necessitam para prosperar tanto no local de trabalho quanto além dele.

Elas deixam depois de perceberem que apenas certas vozes importam, enquanto outras não. Elas deixam depois de perceberem que são invisíveis aos olhos dos seus líderes—descartáveis, também.

Portanto, para não somente reter talentos, mas para apoiar e capacitar os colaboradores a desbloquear todo o seu potencial, as organizações precisam de líderes que priorizem o bem-estar dos mesmos e a sua inclusão em todas as operações e decisões. Precisam de líderes com uma compreensão hábil das demografias da força de trabalho; que possam identificar e responder às necessidades dos seus distintos colaboradores. Precisam de líderes que se perguntem: “Como posso ou como estou a servir as minhas pessoas? Como estou a contribuir para a sua experiência como colaborador? Como estou a contribuir para a sua aprendizagem e desenvolvimento? Para o seu desempenho, produtividade e melhoria contínua? Para a sua saúde e bem-estar em geral?”

Especificamente, precisam de líderes que digam: “Eu sei que as nossas colaboradores que são igualmente mães, estão a lutar para encontrar um equilíbrio. Eu sei que estão a trabalhar arduamente—sei que estão a dar o seu máximo—mas eu sei que estão insatisfeitas com onde esse trabalho está a levá-las, tanto no escritório quanto em casa. Como posso ajudar para que possam ser as melhores profissionais e as melhores mães? Como posso ajudar a transformar o seu trabalho árduo em sucesso tangível e sustentável—tanto para a organização quanto para o seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional?”

Finalmente, precisam de líderes que sejam adaptáveis e que não tenham medo de fazer as mudanças necessárias para criar um ambiente mais inclusivo para todos os colaboradores; que abracem o modelo de trabalho híbrido e procurem continuamente novas e mais eficientes formas de colaborar com colaboradores de todas as origens e de todas as localizações. Especialmente em Portugal, onde a percentagem de trabalhadores que desejam um modelo de trabalho híbrido excede grandemente a média global—com os idosos, pessoas com alguma incapacidade e imunocomprometidos; pais e cuidadores; e estudantes e profissionais em ascensão, a comporem a maioria da força de trabalho nacional—ter líderes que não só são capazes mas comprometidos em encontrar os colaboradores onde eles estão; em realmente estender a mão para garantir que se sintam vistos, ouvidos, valorizados e incluídos; e em demonstrar quão integral cada um deles é para o sucesso da organização é agora mais importante do que nunca.

Esta é uma necessidade crescente a que a WPO tem estado atenta há muito tempo. Como parte do seu compromisso inabalável de apoiar o ativo mais importante das organizações—as suas pessoas—a WPO liderou o caminho na mudança para uma abordagem totalmente inclusiva que procura não só facilitar a transformação dos colaboradores numa força de trabalho bem ajustada, próspera e resiliente, mas também a transformação dos líderes em comandantes compassivos e diplomáticos, guias e mentores acolhedores e envolventes, e facilitadores eficazes e dedicados do bem-estar dos colaboradores.

É por isso que, além da vasta gama de serviços—incluíndo suporte de conformidade, análise demográfica, prevenção de riscos psicossociais, desenvolvimento de estratégias de liderança e bem-estar, e mais—a WPO, através da sua empresa subsidiária, The Diversity Movement (TDM), lançou recentemente o seu próprio manual de liderança projetado para ajudar os líderes em todos os níveis da organização a crescerem enquanto people-oriented, centradas nas pessoas, e visionários movidos pelas pessoas que agora precisam ser, para terem sucesso no mundo atual focado na cultura.

O Manual de Liderança Inclusiva: Equilibrar Pessoas e Desempenho para o Crescimento Sustentável, escrito por Donald Thompson e Kurt Merriweather, fornece aos líderes conselhos acionáveis e práticos derivados de experiência em primeira mão sobre como podem criar ambientes de trabalho inovadores, eficientes e colaborativos, dominando os princípios da verdadeira diversidade, equidade e, mais importante, inclusão.

No Manual de Liderança Inclusiva, os líderes encontrarão:

– Estratégias para construir o envolvimento dos colaboradores, centradas nas competências de liderança que contribuem para a segurança psicológica.

– Passos práticos para desbloquear todo o potencial de cada membro da equipa.

– Percepções e estudos de caso de líderes de pensamento globais sobre fomentar a criatividade, inovação e excelência no local de trabalho.

– Orientação sobre como criar culturas que fortalecem o sentimento de pertença e bem-estar.

Como opina Alan King, Presidente e CEO da WPO, no prefácio do livro: “Por detrás de cada organização próspera está uma verdade simples—o sucesso é construído com colaboradores que se sentem envolvidos.” Não aqueles que são tratados como engrenagens de uma máquina—não aqueles que são desvalorizados, negligenciados e ignorados—mas aqueles que são vistos “como o coração e a alma do sucesso da organização.” E no centro da liderança inclusiva, encontra-se esta compreensão profunda da interconexão entre a contribuição individual e a realização organizacional.

“A magia da liderança inclusiva,” explica King, “é a sua capacidade intencional de transformar dinâmicas no local de trabalho em criatividade e inovação. Ao valorizar todas as vozes, independentemente do background ou posição, líderes inclusivos desbloqueiam um tesouro de ideias que levam a soluções muito mais significativas do que qualquer uma que poderia ser concebida em isolamento.”

No mundo atual, em rápida evolução, em que as necessidades da força de trabalho e a demografia se tornaram cada vez mais diversificadas, o conceito de liderança inclusiva surge não apenas como uma caraterística desejável, mas como um imperativo organizacional. O lamento de que “já ninguém quer trabalhar” não se deve à falta de pessoas dispostas a contribuir, mas sim ao facto de os empregadores não reconhecerem e não aceitarem a variedade de talentos disponíveis. Ao criar ambientes em que todas as pessoas, independentemente da idade, capacidade ou circunstância, se sintam valorizados, respeitados e habilitados a contribuir com as suas perspectivas e competências únicas, as organizações podem preparar-se para enfrentar desafios futuros ou evoluções que certamente surgirão, impulsionando-se e às suas pessoas – para um crescimento e prosperidade duradouros – em conjunto.