Un numero crescente di multinazionali offre programmi di assistenza ai dipendenti alla propria forza lavoro in tutto il mondo. Ciò è da applaudire per molte ragioni, non ultima delle quali è che un EAP è spesso l’unica risorsa per la salute mentale/la vita lavorativa che è disponibile gratuitamente o facilmente accessibile in molti paesi. Ci sono molti esempi di una buona strategia di implementazione, ma purtroppo ci sono altrettanti esempi di cattiva esecuzione, che si traducono in bassi livelli di coinvolgimento, utilizzo del programma e, in ultima analisi, cancellazione del programma. Di seguito sono riportati alcuni fattori chiave che le organizzazioni dovrebbero considerare per massimizzare il successo di un lancio globale di EAP.
Posizionamento strategico dell’EAP
L’organizzazione deve chiarire perché ritiene che l’EAP sia importante. Che l’attenzione sia rivolta alla fornitura di supporto per la salute mentale ai propri dipendenti o all’aiuto per costruire resilienza per supportare le crescenti pressioni del lavoro o alla promozione del benessere sul lavoro, l’intento strategico deve essere chiaramente dichiarato. Le organizzazioni intelligenti scelgono di sancire questo messaggio in una politica aziendale formale, ovvero una strategia di benessere o capitale umano. L’EAP è in genere citato come una delle iniziative a cui l’organizzazione si impegna come parte della sua strategia più ampia. Ciò ha il vantaggio che è probabile che sia disponibile per tutto il personale tramite la propria intranet, il manuale dei dipendenti e la formazione per i nuovi assunti. È fondamentale che la strategia e la sua logica siano comprese dai dirigenti senior in ogni paese e, come tutte le politiche aziendali, comunicate chiaramente a tutti i dipendenti.
Consultazione con le principali parti interessate
La maggior parte delle multinazionali che hanno EAP li hanno implementati prima nel paese della loro sede centrale aziendale. Questo è in genere negli Stati Uniti, nel Regno Unito, in Australia, in Sud Africa e in un piccolo numero di altri paesi in cui gli EAP sono ampiamente accettati. La decisione di lanciare a livello globale può essere guidata da numerosi fattori: la necessità di armonizzare i benefit delle risorse umane, un desiderio genuino di implementare ciò che l’organizzazione considera un’iniziativa chiave per le persone o una risposta globale ai crescenti livelli di stress o all’assenteismo correlato alla salute mentale. Il processo di implementazione, tuttavia, può creare sfide significative. La decisione aziendale più importante è se l’EAP diventa un’iniziativa obbligatoria o volontaria a cui ogni paese aderisce. Sebbene questa sia una distinzione critica e che richiede una notevole riflessione e analisi, il team aziendale è ben consigliato di investire molto tempo ed energia nella consulenza e nella comunicazione con le risorse umane e altri leader in tutto il mondo. È probabile che il concetto di EAP sia ancora nuovo, se non sconosciuto, in molte località, quindi il tempo dedicato a descrivere l’EAP, i suoi servizi e ad affrontare le questioni di riservatezza è tempo ben speso. È durante questo processo che le organizzazioni dovrebbero iniziare a identificare i luoghi in cui il programma richiederà degli adattamenti per adattarsi meglio alle norme e alle aspettative culturali e per identificare possibili Paesi campione.
Tempistiche realistiche
Sebbene la maggior parte dei fornitori globali affermerà di poter lanciare un programma globale entro tre mesi, un’organizzazione deve considerare più dei soli aspetti pratici e logistici dell’implementazione. Ad esempio, se alcuni paesi/team sembrano riluttanti ad abbracciare un EAP, potrebbe essere miope e forse sciocco procedere con il lancio in quei paesi prima che il team di leadership sia pronto. Le organizzazioni non dovrebbero aver paura di considerare implementazioni graduali. Oltre a ridurre le sfide logistiche, in particolare con i piccoli team HR aziendali, la suddivisione in fasi consente all’organizzazione di lavorare con il fornitore scelto per personalizzare l’attività di lancio nei paesi chiave utilizzando l’esperienza del team EAP per istruire la leadership e affrontare le preoccupazioni locali sul programma. Il tempo trascorso a preparare i team locali dovrebbe raccogliere i frutti di un migliore coinvolgimento e utilizzo.
Investimento nella consapevolezza del programma
Troppo spesso le multinazionali si precipitano nell’implementazione globale e non tengono conto dei problemi menzionati sopra. Ciò si traduce in una promozione insufficiente del programma a livello locale. Nei paesi in cui il concetto di EAP è ben consolidato e strettamente allineato alle pratiche culturali, l’impegno può verificarsi nonostante una scarsa promozione. Tuttavia, in ambienti e culture più difficili, è probabile che una promozione inadeguata si traduca in livelli di utilizzo molto bassi che a loro volta solleveranno seri dubbi sul ritorno sull’investimento e scateneranno richieste da parte della direzione locale di terminare il programma. Le organizzazioni sono quindi incoraggiate a investire nella promozione del programma internamente in ciascuna delle loro sedi, utilizzando il più possibile attività in loco e materiali di marketing personalizzati.
