Chaque fois qu’un changement culturel sismique se produit, que ce soit au niveau local, national ou mondial, les comportements et les attitudes sur le lieu de travail sont amenés à évoluer. Il n’est donc pas surprenant que la pandémie de COVID-19, associée aux progrès rapides de la technologie et à l’élargissement de ce qui est considéré comme un lieu de travail, ait transformé les perceptions et les attitudes des salariés envers leurs organisations et ce qu’ils attendent d’elles.
Alors que les salariés retournent au bureau – ou s’adaptent à de nouveaux espaces – avec des perspectives modifiées et variées, il est impératif que les dirigeants s’adaptent à ces changements en mettant en œuvre des pratiques de gestion diverses et inclusives. Après tout, les dirigeants sont chargés de veiller à ce que chacun se sente vu, entendu et soutenu au sein de l’organisation. Afin de gérer efficacement les différentes perspectives sur le lieu de travail, les dirigeants doivent établir une culture organisationnelle positive et inclusive, essentielle au bien-être holistique de leurs salariés et à l’efficacité de l’organisation.
Qu’est-ce que la culture organisationnelle ?
La réussite des organisations dépend de la force de leur culture d’entreprise. Les cultures organisationnelles peuvent être définies comme le mode unique de relation des membres d’une organisation entre eux, avec l’organisation et les rôles qu’ils y jouent, et avec leur environnement externe. Elles influencent la façon dont les salariés perçoivent leur organisation, la façon dont ils s’y comportent et, par conséquent, la façon dont l’organisation se comporte. Lorsqu’une culture est bien développée, elle favorise une attitude positive parmi les collaborateurs et maximise leur motivation, ce qui aide l’organisation à fonctionner efficacement et à atteindre ses objectifs.
Pourquoi la culture organisationnelle est-elle importante ?
Alors que les organisations se trouvent en concurrence sur un marché de plus en plus mondialisé, nombre d’entre elles reconnaissent les avantages d’un lieu de travail diversifié, notamment une plus grande adaptabilité, une créativité et une innovation accrues, de meilleures compétences en matière de prise de décision et de résolution de problèmes, et une utilisation optimisée des ressources. Lorsqu’elle est gérée, la diversité est toujours un atout pour une organisation, car elle est le reflet du monde qu’elle cherche à servir.
Mais un lieu de travail diversifié s’accompagne de risques de mauvaise communication, de conflit et d’aliénation, qui sont autant d’indices d’une mauvaise culture d’entreprise. Ces complications sont préjudiciables non seulement au bien-être des salariés, mais aussi à l’efficacité des dirigeants, qui ne peuvent mettre en œuvre des stratégies efficaces sans le soutien total des membres de leur organisation. Le fait de cultiver une culture d’entreprise forte atténue ces problèmes, car elle établit un équilibre entre la façon dont les dirigeants souhaitent diriger une organisation et la façon dont les employés souhaitent être impliqués et traités en son sein.
Comment améliorer la culture du lieu de travail
Les problèmes qui surviennent sur un lieu de travail diversifié découlent des différences de valeurs : des croyances, des perspectives, des désirs et des attentes bien définis, qui, lorsqu’ils s’opposent les uns aux autres, diminuent intrinsèquement la confiance et la cohésion. Geert Hofstede, un psychologue social néerlandais, a étudié les tendances des valeurs entre les sexes, les âges, les classes, les races, les religions et les nationalités pour déterminer six dimensions qui, selon lui, constituent les “programmes mentaux” des individus, qu’il a généralisés en tant que cultures nationales. Tout en reconnaissant que les cultures nationales sont résistantes au changement, il a conclu que la manière la plus efficace de les changer et de les gérer serait d’abord de changer les comportements. Pour ce faire, il a établi six dimensions de la culture organisationnelle que les employeurs peuvent utiliser pour développer des pratiques partagées et collaboratives sur le lieu de travail.
Considérons une situation où les membres d’une organisation attendent de leur employeur qu’il privilégie l’éthique plutôt que le succès. Bien que cette attente soit une question de culture nationale qu’une organisation ne peut pas changer, les dirigeants ont la possibilité de travailler avec les employés pour déterminer la meilleure façon d’aller de l’avant en utilisant les dimensions de la culture organisationnelle de Hofstede. En outre, les dirigeants peuvent utiliser les dimensions de la culture nationale de Hofstede pour mieux comprendre les valeurs de leurs employés et modeler de manière proactive leur culture organisationnelle autour d’eux.
Comprendre les six dimensions de la culture nationale de Hofstede (valeurs des salariés)
La force de la culture organisationnelle dépend de son degré d’alignement sur les valeurs de tous ses membres. Des études ont montré qu’une culture d’entreprise forte a un impact profond sur le bien-être mental des salariés. Dans une enquête menée par Deloitte, 84 % des salariés ont répondu qu’ils se sentaient heureux au travail lorsque leur organisation avait une culture d’entreprise distincte ; 86 % ont également déclaré se sentir valorisés par leur organisation. Afin de créer une culture favorable, les dirigeants peuvent utiliser les dimensions suivantes de la culture nationale pour déterminer ce que leurs employés valorisent sur le lieu de travail.
- Indice de distance de pouvoir (IDP) : Il s’agit du degré d’inégalité que les membres d’un groupe ou d’une société particulière acceptent comme normal ou justifié. Dans une culture où la distance de pouvoir est importante, le pouvoir est distribué de manière extrêmement inégale dans une structure hiérarchique allant des puissants aux impuissants ; dans une culture où la distance de pouvoir est faible, le pouvoir est censé être distribué de manière égale.
- Individualisme vs. Collectivisme (IDV) : Cette dimension considère si les membres d’un groupe se considèrent comme singuliers (“je”) ou pluriels (“nous”). L’individualisme est la préférence pour une culture dans laquelle les membres agissent en tant qu’individus et ne s’occupent que d’eux-mêmes, tandis que le collectivisme est la préférence pour un fonctionnement en groupe, où les membres prennent soin les uns des autres et valorisent la loyauté.
- Masculinité vs. féminité (MAS) : Il s’agit de la mesure dans laquelle les valeurs “masculines” telles que la compétition, l’affirmation de soi et le succès sont préférées aux valeurs “féminines” telles que la qualité de vie, le service et la solidarité. Dans les cultures masculines, le travail est impitoyable et le succès est mesuré par les gains individuels, la richesse monétaire et les récompenses matérielles ; dans les cultures féminines, la modestie et la coopération sont valorisées par rapport à la force d’âme et le succès est mesuré par la croissance holistique et le bien-être.
- Indice d’évitement de l’incertitude (UAI) : Il s’agit du degré d’incertitude qui est toléré et attendu par les membres d’un groupe. Dans les cultures où l’on évite fortement l’incertitude, les membres s’attendent à des règles rigides, des attentes et des directives claires, et des codes de conduite stricts. Dans les cultures où l’évitement de l’incertitude est faible, les membres apprécient la curiosité, la spontanéité et la flexibilité.
- Orientation à long terme ou à court terme (LTO) : Cette dimension mesure la mesure dans laquelle les valeurs d’une culture particulière sont orientées vers le futur ou le passé. Les cultures orientées vers le long terme sont adaptables et acceptent facilement le changement, tandis que les cultures orientées vers le court terme préfèrent respecter et honorer les traditions et considèrent le changement avec appréhension.
- Indulgence Versus Restriction (IVR) : Il s’agit du degré auquel l’exploration et la satisfaction des besoins et des désirs humains uniques sont valorisées par rapport au respect des normes et des attentes de la société. Les cultures indulgentes acceptent le besoin de “vivre un peu”, tandis que les cultures restrictives préfèrent supprimer et retenir les plaisirs individuels afin de donner la priorité aux responsabilités collectives.
Comprendre les six dimensions de la culture organisationnelle de Hofstede (pratiques sur le lieu de travail)
Les recherches de Hofstede ont permis de conclure que des employés ayant des valeurs et des perspectives différentes étaient néanmoins capables de travailler harmonieusement les uns avec les autres lorsqu’ils étaient unis par des pratiques communes sur le lieu de travail. Voici les six dimensions qui, selon lui, sont essentielles à la structuration d’une culture organisationnelle forte et distincte.
- Orienté processus ou orienté résultats : À l’aide des dimensions MAS, UAI et IVR ci-dessus, les dirigeants peuvent déterminer si la culture de leur lieu de travail doit donner la priorité à la façon dont leur organisation atteint ses objectifs, ou se concentrer sur ce que sont exactement ces objectifs. Les membres qui font preuve d’un fort évitement de l’incertitude, qui préfèrent les valeurs “féminines” et la retenue apprécieront une culture du travail qui met davantage l’accent sur la façon dont les membres se conduisent plutôt que sur ce qu’ils réalisent ; les membres ayant les valeurs opposées s’épanouiront dans une culture du travail axée sur les résultats.
- Orientation vers le salarié ou vers le travail : Les employeurs peuvent se demander où se situent les membres de leur organisation dans les dimensions MAS et IVR pour déterminer s’ils bénéficieraient d’une culture d’entreprise qui se préoccupe davantage de ses membres ou de “l’accomplissement du travail”. Les travailleurs qui accordent de l’importance à la qualité de vie et à l’indulgence s’épanouiront dans une culture qui se préoccupe davantage de leur bien-être que de leurs performances.
- Local vs. professionnel : Également appelée “local vs. cosmopolite” par Hofstede, cette dimension a trait à la question de savoir si les employés fondent leur identité sur leur organisation ou leur profession. Les salariés qui attendent de la loyauté et un lien étroit avec leurs dirigeants préféreront un environnement local ; ceux qui se préoccupent davantage de leur travail que de leur employeur s’en sortiront bien dans un environnement professionnel. Les dirigeants peuvent se référer aux dimensions PDI et IDV pour modeler leur culture d’entreprise en conséquence.
- Système ouvert vs. système fermé : Pour établir une culture d’entreprise ouverte ou fermée, les dirigeants doivent tenir compte de la mesure dans laquelle leurs employés se considèrent comme des individualistes ou des collectivistes, et de leur degré de tolérance à l’incertitude. Les travailleurs qui accordent de l’importance à la loyauté envers leur organisation et qui n’aiment pas l’incertitude auront de l’appréhension envers les nouveaux venus et les étrangers et bénéficieront d’un système fermé.
- Contrôle souple ou strict : Selon que les salariés font preuve d’un fort ou d’un faible comportement d’évitement de l’incertitude, d’indulgence ou de retenue, les dirigeants peuvent établir une culture d’entreprise qui adhère à des règles strictes et à des codes de comportement fixes, ou une culture structurée par des directives souples et indulgentes. Les travailleurs qui tolèrent l’anxiété et valorisent l’indulgence tireront profit d’une culture qui intègre cette dernière.
- Normative vs. pragmatique : Pour cette dimension, les dirigeants peuvent analyser dans quelle mesure leurs employés sont orientés vers le court terme ou le long terme et valorisent la modestie ou l’affirmation de soi pour déterminer s’ils bénéficieraient d’une culture normative ou pragmatique. Les travailleurs orientés vers le court terme, qui se concentrent sur des résultats rapides et ne tolèrent pas le changement et la négociation, s’épanouissent dans des environnements normatifs ; les travailleurs orientés vers le long terme, qui valorisent l’adaptabilité, la modestie et la capacité à faire des compromis, s’épanouissent dans des environnements pragmatiques.
Mise en œuvre des dimensions de Hofstede sur le lieu de travail
Les salariés veulent des emplois qui correspondent à leurs valeurs personnelles ou les complètent, et avec les crises économiques, environnementales, sociales et politiques actuelles qui mettent à l’épreuve et renforcent leurs convictions, ils ont prouvé qu’ils feront ce qu’il faut pour satisfaire ce désir. Environ 4,5 millions de travailleurs ont quitté leur emploi lors de la “grande démission” de mars 2022, ce qui montre clairement que les organisations ne répondent pas actuellement à cette attente et doivent modifier leur culture du travail.
Pour ce faire, les dirigeants peuvent mener des entretiens et des enquêtes pour évaluer les valeurs de leurs salariés, en utilisant les dimensions de la culture nationale de Hofstede pour formuler les questions et les déclarations. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, une plus grande stabilité et la sécurité de l’emploi étant les principales valeurs des employés d’aujourd’hui, les dirigeants devraient particulièrement évaluer la façon dont leurs employés réagissent à l’incertitude, aux restrictions, aux nouveaux arrivants et à la concurrence. Les questions à se poser sont les suivantes : “Mon organisation doit-elle privilégier mon bien-être par rapport à mes performances ?” et “Mon organisation doit-elle favoriser les employés internes au lieu d’embaucher des personnes extérieures ?”. On pourrait également demander aux employés de répondre à des affirmations telles que “Je préfère suivre des règles strictes et inflexibles sur le lieu de travail”, en utilisant des échelles d’accord (“tout à fait d’accord” à “pas du tout d’accord”) et “Mon organisation est compétitive et axée sur les résultats”, en utilisant des échelles d’importance (allant de 1 – le moins important, à 5 – le plus important). L’évaluation des valeurs des employés permettra aux dirigeants de déterminer quels aspects de leur culture d’entreprise doivent être améliorés, en utilisant les dimensions de la culture organisationnelle de Hofstede pour les guider dans ce processus.
Nourrir une culture d’entreprise qui réponde aux valeurs uniques de ses membres est essentiel pour gérer la diversité, promouvoir le bien-être des salariés et assurer le succès d’une organisation. La compréhension de ces dimensions et la mise en œuvre de ces pratiques n’aideront pas seulement les dirigeants à améliorer leurs cultures actuelles, mais les prépareront à l’évolution future du lieu de travail qui exigera d’autres changements.
