Imaginez la scène : Dans une entreprise tech de taille moyenne, les salariés se réunissent pour une revue hebdomadaire de projet. Certains sont en salle de conférence, d’autres participent à distance. Lors de la réunion, Sarah, une développeuse qui vient de terminer son troisième mois dans l’entreprise, propose une nouvelle approche pour améliorer l’efficacité du flux de travail de l’équipe. Mais avant qu’elle puisse finir d’expliquer son idée, son manager, Julien, l’interrompt. Il rejette son idée sans la considérer et dit : « Ce n’est pas comme ça qu’on fait les choses ici. Suis le plan. »

Le reste de la réunion, Sarah reste silencieuse, se sentant gênée et découragée. « C’est la dernière fois que j’essaie d’aider », pense-t-elle. Les autres membres de l’équipe, qui avaient également des idées, se taisent aussi, de peur de subir la même réponse négative. Anne, une collègue de Sarah qui travaille à distance, lui envoie un message pour l’encourager. Pourtant, l’équipe continue de suivre le plan initial, comme l’exige Julien, ce qui les prive de possibles améliorations et solutions créatives.

Bien que cette situation soit fictive, elle reflète des exemples fréquents dans les entreprises du monde entier. L’absence de sécurité psychologique est évidente. Les salariés ne se sentent pas en sécurité pour partager leurs idées ou remettre en question le statu quo. Le comportement de Julien indique à l’équipe que les erreurs ou les idées nouvelles ne sont pas les bienvenues, étouffant ainsi l’innovation et l’engagement des salariés. Avec le temps, cette culture décourage les contributions, menant à un désengagement et une démotivation générale.

Comment les leaders peuvent-ils éviter ce type de situation qui leur coûte non seulement en termes de désengagement mais aussi de fidélisation des talents, si Sarah ou un autre membre de l’équipe décide de partir pour la concurrence ?

La réponse est de créer un environnement de travail basé sur la sécurité psychologique.

Dans une discussion récente, Bob Batchelor, VP Communication et Marketing chez Workplace Options et Oliver Brecht, VP Et Directeur Général Enterprise Solutions, et psychologue avec une décennie d’expérience en santé mentale en entreprise, ont exploré les meilleures pratiques pour bâtir des environnements de travail psychologiquement sûrs. S’appuyant sur leur expertise internationale, Bob et Olivier ont partagé des conseils pratiques que les dirigeants peuvent appliquer pour stimuler l’engagement et favoriser des environnements inclusifs et sécurisés.

Comprendre la sécurité psychologique

Oliver explique qu’un lieu de travail psychologiquement sûr est un endroit où les individus se sentent libres de partager leurs idées, de donner leur avis, de prendre des risques et de faire des erreurs sans craindre de conséquences négatives. L’opposé de ce que Sarah a vécu lorsque Julien l’a interrompue devant ses collègues. « La sécurité psychologique existe quand les individus se sentent en sécurité pour apprendre, ce qui implique inévitablement de faire des erreurs », explique Oliver. « Mais plus important encore, c’est un endroit où ces erreurs sont perçues comme des opportunités d’apprentissage plutôt que comme des échecs. »

Les leaders peuvent construire une base de sécurité psychologique en se concentrant sur quatre piliers de sécurité :
1. Sécurité pour contribuer : Les salariés peuvent partager des idées et participer pleinement.
2. Sécurité pour apprendre : Les erreurs sont vues comme faisant partie du processus d’apprentissage.
3. Sécurité pour remettre en question : L’innovation et la critique constructive sont encouragées.
4. Sécurité pour être authentique : Les salariés peuvent être eux-mêmes sans craindre la discrimination.

Ces éléments sont cruciaux car ils créent un environnement où les individus se sentent valorisés et connectés. « Un environnement où les salariés se sentent suffisamment en sécurité pour innover et prendre des risques est essentiel pour suivre les avancées technologiques et répondre aux attentes des clients d’aujourd’hui », ajoute Oliver.

Le lien entre sécurité psychologique et engagement des salariés

La sécurité psychologique ne consiste pas seulement à mettre les gens à l’aise – elle impacte directement l’engagement des salariés. « Si vous parvenez à créer un environnement où les gens se sentent en sécurité pour contribuer, remettre en question, et apprendre, vous êtes plus susceptible d’avoir une main-d’œuvre engagée », déclare Batchelor.

Le désengagement peut avoir des conséquences financières importantes. Les statistiques récentes montrent que le désengagement coûte en moyenne plus de 225 millions de dollars par an aux entreprises du S&P 500. Lorsque les salariés sont désengagés, ils ne s’investissent pas pleinement dans leur travail, ce qui affecte non seulement le moral, mais aussi la productivité et augmente le taux de rotation. La sécurité psychologique, quant à elle, permet aux salariés de s’approprier leurs rôles et de s’engager davantage.

Risque psychosocial : un aspect souvent négligé

Bien que la sécurité psychologique soit souvent abordée, le risque psychosocial est tout aussi important. « Le risque psychosocial désigne les facteurs au travail qui peuvent causer des dommages psychologiques, tels qu’un niveau de stress élevé, le harcèlement ou une mauvaise organisation des tâches », explique Oliver.

Il précise que bien que la sécurité psychologique et les risques psychosociaux soient liés, ils sont distincts. La sécurité psychologique vise à créer un espace pour la contribution et l’apprentissage, tandis que les risques psychosociaux concernent les facteurs susceptibles de nuire à la santé mentale des salariés, comme l’anxiété ou la dépression causée par de mauvaises conditions de travail.

Meilleures pratiques pour promouvoir la sécurité psychologique

Voici les recommandations de Bob et Oliver pour créer des environnements de travail psychologiquement sûrs :

• Modéliser la vulnérabilité et l’ouverture : Les leaders doivent montrer qu’il est normal de faire des erreurs et d’en tirer des leçons. « Quand les leaders admettent leurs propres erreurs et partagent comment ils comptent s’améliorer, cela signale à l’équipe que le lieu de travail est propice à l’amélioration continue », explique Oliver.
  • Encourager la critique constructive : La sécurité psychologique prospère lorsque les salariés se sentent à l’aise de remettre en question les idées ou de soulever des préoccupations. Les dirigeants doivent favoriser un espace de dialogue ouvert et de retour constructif.
  • Écouter activement : Batchelor insiste sur l’importance de l’écoute active, notant que de nombreux leaders manquent des occasions d’impliquer les salariés parce qu’ils ne les écoutent pas vraiment.
  • Reconnaître et valoriser les contributions : Le manque de reconnaissance est l’une des principales raisons de désengagement des salariés. Valoriser régulièrement les contributions renforce le message que les efforts des salariés sont appréciés.
  • Créer des espaces sécurisés pour les retours : Les leaders devraient veiller à ce que les salariés aient des opportunités régulières de donner leur avis et d’exprimer leurs préoccupations sans crainte de représailles.

Le rôle du leadership inclusif

Bob et Oliver s’accordent sur le fait que le leadership inclusif est un élément clé pour instaurer la sécurité psychologique. Un leader inclusif ne cherche pas à être parfait, mais à s’améliorer chaque jour. Ce processus d’amélioration continue permet aux dirigeants de créer des environnements où la diversité des idées est valorisée et où chacun se sent respecté.

Une voie à suivre pour les leaders

Créer un lieu de travail psychologiquement sûr n’est pas une tâche ponctuelle. C’est un processus continu nécessitant engagement, cohérence, et un leadership solide. Les dirigeants peuvent jouer un rôle actif dans le changement de culture en modélisant la vulnérabilité, en favorisant le dialogue ouvert, et en reconnaissant les contributions. En faisant cela, les organisations peuvent libérer le potentiel de leurs équipes, favoriser l’innovation, et garantir leur succès à long terme.

Comme le soulignent Bob et Oliver, les avantages de la sécurité psychologique sont évidents, et le moment d’agir pour les leaders, c’est maintenant.