Questions-réponses avec les experts de Workplace Options, Bob Batchelor, VP Global Marketing & Communications et Oliver Brecht, VP & General Manager, Enterprise Solutions

La frontière entre le travail et la vie personnelle est de plus en plus floue. En conséquence, favoriser un environnement de travail psychologiquement sécurisant devient essentiel pour attirer et fidéliser les talents, mais aussi pour stimuler l’innovation et la productivité. Mais que signifie exactement la notion de « sécurité psychologique » et comment se rattache-t-elle à l’engagement des salariés ? Par ailleurs, pourquoi les dirigeants d’entreprise devraient-ils se préoccuper des risques psychosociaux ?

Dans cette interview, Bob Batchelor, Vice-Président Marketing et Communication Globale chez Workplace Options, et Oliver Brecht, Vice-Président et Directeur Général des Solutions Entreprises, analysent l’importance cruciale de la sécurité psychologique, l’intérêt croissant pour les risques psychosociaux, ainsi que le rôle du leadership inclusif pour créer un environnement sûr et productif, où chacun peut se sentir pleinement lui-même et s’épanouir.

Bob Batchelor :
Bonjour Oliver ! Allons droit au but. Peux-tu commencer par expliquer ce qu’est un environnement de travail psychologiquement sécurisant et pourquoi c’est essentiel pour les organisations ?

Oliver Brecht :
Bien sûr ! Un environnement de travail psychologiquement sécurisant est un lieu où chacun se sent capable de contribuer, d’apprendre et d’exprimer ses idées sans crainte de répercussions négatives. C’est un environnement qui encourage les individus à prendre des risques, à faire des erreurs et à en tirer des leçons. La sécurité psychologique permet également aux salariés de remettre en question les idées de manière constructive, ce qui est essentiel pour favoriser l’innovation. Enfin, elle crée un espace où les personnes peuvent être elles-mêmes sans risquer la discrimination ou le jugement. Ce dernier point est fondamental, car lorsque les gens se sentent en sécurité pour contribuer et apprendre, non seulement cela favorise l’engagement, mais cela crée aussi des opportunités d’amélioration continue et d’innovation. Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, la capacité à innover et à s’adapter est cruciale pour réussir.

Bob :
C’est une excellente explication. Peux-tu expliquer comment le concept du risque psychosocial est  un terme rattaché à la sécurité psychologique ?

Oliver :
Oui, c’est important de comprendre les distinctions entre ces termes liés. La sécurité psychologique et le risque psychosocial sont connexes, mais distincts. Pensez-les comme des cousins. La sécurité psychologique consiste à créer un environnement où les salariés se sentent en sécurité pour contribuer, apprendre et remettre en question. Le risque psychosocial, quant à lui, fait référence aux facteurs du milieu de travail susceptibles de causer des dommages psychologiques, comme le stress élevé, le harcèlement ou une mauvaise conception des tâches. Le lien entre ces deux notions réside dans le fait qu’un manque de sécurité psychologique peut compliquer l’expression des préoccupations liées aux risques psychosociaux. Il existe des pays, où les risques psychosociaux sont désormais réglementés, de ce fait, il existe une compréhension croissante de la nécessité de contrôler ces risques pour prévenir les blessures psychologiques au travail.

Bob :
C’est vraiment éclairant – tu as su clarifier les similitudes et les différences entre ces termes mieux que 99 % des articles que j’ai lus sur le sujet. Une autre question. On entend souvent plus parler d’engagement des salariés que de ces termes psychosociaux. Comment les dirigeants devraient-ils lier la sécurité psychologique à l’engagement des salariés ?

Oliver :
L’engagement des salariés est un concept complexe avec de nombreux facteurs contributifs. Une chose est cependant claire : sans sécurité psychologique, les dirigeants auront du mal à engager pleinement leurs équipes. Lorsque les gens se sentent en sécurité, ils sont plus enclins à contribuer, à prendre des initiatives et à se sentir inclus. Les leaders qui adoptent des comportements inclusifs – comme l’écoute active, l’encouragement à la critique constructive – créent un environnement où les salariés se sentent valorisés et engagés. La cohérence est essentielle. Les dirigeants doivent incarner les comportements qu’ils souhaitent voir se reproduire dans l’organisation. Si vos actions, en tant que leader, favorisent la sécurité psychologique, vous contribuerez à bâtir une équipe plus engagée et productive.

Bob :
Tu mentionnes la cohérence. Comment les dirigeants peuvent-ils reconnaître si leur environnement de travail manque de sécurité psychologique ?

Oliver :
Les dirigeants peuvent observer le comportement de leur équipe pour déceler des signes. Si les salariés hésitent à proposer des idées, sont réticents à prendre des initiatives ou craignent de commettre des erreurs, cela pourrait indiquer un manque de sécurité psychologique. Un autre indice est la manière dont les personnes réagissent aux feedbacks ou aux défis – si la défensive ou l’évitement prédominent, il peut y avoir un obstacle au dialogue constructif. Les dirigeants doivent également réfléchir à leur propre comportement en se demandant s’ils offrent un espace sûr pour exprimer les préoccupations. Réagissent-ils aux erreurs de façon à encourager l’apprentissage ou d’une manière punitive ?

Bob :
Très bon point. Tu as aussi évoqué le leadership inclusif. Comment ce concept est-il lié à la sécurité psychologique ?

Oliver :
Le leadership inclusif est essentiel pour établir une sécurité psychologique en créant activement un espace pour des perspectives diverses et en favorisant un sentiment d’appartenance. Les leaders inclusifs font preuve d’empathie, reconnaissent leurs propres erreurs et encouragent l’amélioration continue. Un leader inclusif démontre qu’il s’engage à apprendre et à progresser, tout comme il l’attend de ses équipes. Lorsque les dirigeants acceptent d’être faillibles, cela envoie un signal aux salariés qu’il est acceptable de prendre des risques et de commettre des erreurs, ce qui crée un environnement plus sûr pour tous.

Bob :
Il est intéressant de voir à quel point la communication joue un rôle ici. Nous passons tous beaucoup de temps à parler, mais il semble que la plupart des gens devraient travailler davantage sur l’écoute active et sur le fait de s’assurer que les autres comprennent ce qu’ils disent. À ton avis, comment les compétences en communication impactent-elles la sécurité psychologique et le leadership inclusif ?

Oliver :
La communication est l’un des piliers fondamentaux du leadership inclusif. Comme tu l’as mentionné, il ne s’agit pas seulement de parler – les dirigeants à tous les niveaux doivent aussi écouter activement. Les dirigeants doivent être conscients que l’échec d’un projet ou la rupture dans une équipe peut venir d’un manque d’écoute des idées qui ont été présentées. Si les dirigeants créent un environnement où la communication ouverte est encouragée et où les salariés se sentent écoutés, ils favoriseront à la fois la sécurité psychologique et l’inclusion.

Bob :
Parlons d’un de mes sujets favoris : les données. Que nous indiquent les recherches et les analyses sur l’importance de la sécurité psychologique et des risques psychosociaux ?

Oliver :
Chez Workplace Options, nos données révèlent des tendances qui soulignent le besoin de sécurité psychologique. Par exemple, dans certains pays, la principale raison pour laquelle les gens cherchent un soutien via les Programmes d’Aide aux Salariés (PAE) est le manque de reconnaissance, ce qui est directement lié à la sécurité psychologique. Dans d’autres pays, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle est une préoccupation majeure. Cette problématique est souvent liée au fait que les salariés se sentent incapables de remettre en question les charges de travail ou les attentes de leur supérieur. Ces données montrent que lorsque les salariés se sentent non soutenus ou incapables de s’exprimer, cela a des répercussions directes sur leur bien-être et leur engagement. Cela indique clairement que les managers doivent créer des environnements où les salariés peuvent exprimer leurs préoccupations sans crainte de représailles.

Bob :
Cette conversation a été vraiment enrichissante, Oliver. Merci beaucoup. Une dernière question : comment les dirigeants peuvent-ils commencer à améliorer la sécurité psychologique au sein de leurs organisations ?

Oliver :
Cela peut sembler contre-intuitif, mais mon conseil est de commencer petit. Initialement, les dirigeants devraient prendre du recul et évaluer leurs équipes. Ils peuvent se poser quelques questions fondamentales, comme : Les salariés proposent-ils des idées ? Se sentent-ils à l’aise pour exprimer leurs préoccupations ? Comment vous, en tant que leader, et votre équipe réagissez-vous aux erreurs ? Une fois que vous avez une idée de la situation, il est plus facile d’identifier les axes d’amélioration. Engagez des experts ou des programmes comme le programme AIR25 de Workplace Options pour obtenir un soutien ciblé. L’important est d’être cohérent et intentionnel dans la construction d’une culture de sécurité et d’inclusion sur le long terme. Il ne s’agit pas d’un changement du jour au lendemain, mais d’un progrès authentique et constant.

AIR25 de Workplace Options : Construire la Sécurité Psychologique grâce au Leadership Inclusif
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