Le directeur des opérations de Workplace Options, Eric Santa, s’est récemment entretenu avec Donald Thompson, PDG de The Diversity Movement, pour parler de l’engagement des salariés. De plus en plus, les clients de WPO nous demandent de repenser à la définition du programme d’assistance aux salariés (EAP) en se concentrant sur la manière dont le bien-être, la sécurité psychologique et d’autres aspects de la création d’une culture plus forte conduisent à un engagement accru des salariés. Eric et Donald ont également discuté du nouveau livre, « The Inclusive Leadership Handbook: Balancing People and Performance for Sustainable Growth », que Donald a coécrit avec Kurt Merriweather, vice-président du marketing chez TDM.
Eric : Donald, commençons cette conversation en examinant les besoins des clients de WPO. Les clients se concentrent sur les résultats commerciaux concrets de notre travail en tant qu’entreprise de bien-être holistique. Nous constatons que l’engagement des salariés est un concept prioritaire pour les dirigeants et leurs équipes. Quand vous parlez aux cadres supérieurs, Donald, que vous disent-ils ?
Donald : Merci, Eric ! Un rapport de recherche récent de Gallup a vraiment fait parler les dirigeants, car il a révélé que la plupart des équipes ne sont pas engagées au travail, quel que soit le pays mesuré. Mais ce qui est encore plus surprenant, c’est que Gallup a calculé que les salariés activement désengagés coûtent 1,9 billion de dollars aux entreprises américaines. Les cadres supérieurs se demandent combien cela coûte à leurs entreprises et quelles initiatives ils peuvent lancer pour revigorer leurs cultures.
Eric : C’est un chiffre important. Selon l’étude sur la sécurité psychologique de WPO, nous savons que les salariés sont confrontés à des problèmes très personnels, tels que le déséquilibre entre vie professionnelle et vie privée et les conflits avec leurs managers. Face à ces défis, comment pouvons-nous nous assurer que nous abordons efficacement les défis impactant l’engagement ?
Donald : Aborder ces défis nécessite une approche multifacette. Tout d’abord, nous devons donner la priorité à la création d’un environnement de travail favorable qui favorise l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée grâce à des aménagements de travail flexibles et des initiatives de bien-être. Cela pourrait inclure la proposition d’options hybrides, d’horaires flexibles et de programmes de bien-être pour permettre aux salariés de mieux gérer leurs responsabilités personnelles et professionnelles. De plus, il est essentiel de favoriser des relations solides entre les managers et les salariés. Il doit y avoir une communication régulière, des retours d’information et des stratégies de résolution des conflits qui renforcent la confiance et réduisent la tension au travail. Fournir une formation et un soutien aux managers pour développer leurs compétences en leadership et en relations interpersonnelles peut également les aider à mieux soutenir leurs équipes et à résoudre les conflits ou les défis qui se présentent.
Eric : Compte tenu des billions de dollars perdus à cause des travailleurs désengagés, les dirigeants veulent certainement comprendre les avantages concrets qu’ils peuvent attendre d’un investissement dans l’engagement des salariés. Avez-vous des réflexions sur les résultats commerciaux dérivés de cet investissement ?
Donald : Nous savons, en travaillant avec des centaines de clients et en parlant avec des dirigeants à l’échelle mondiale, que l’investissement dans l’engagement offre de nombreux avantages. Les salariés engagés sont plus productifs, innovants et loyaux, ce qui conduit à une augmentation des ventes, à une satisfaction accrue des clients et à une amélioration des performances financières. Ils sont également mieux équipés pour faire face aux défis, tels que les récessions et les pandémies, ainsi qu’à d’autres problèmes de lieu de travail nécessitant résilience et adaptabilité. L’un des aspects souvent négligés d’une main-d’œuvre forte et engagée est que ces salariés sont plus susceptibles de défendre l’entreprise. Ces ambassadeurs du bouche-à-oreille aident à améliorer la réputation de la marque et créent des lieux de travail où les salariés restent plus longtemps. En donnant la priorité à l’engagement des salariés, les organisations peuvent créer un environnement de travail positif où les salariés se sentent valorisés, motivés et engagés à atteindre des objectifs communs.
Eric : Pouvez-vous fournir des étapes pratiques que les dirigeants peuvent suivre pour construire des cultures inclusives ?
Donald : Nous savions qu’une variété de dirigeants – des cadres chevronnés à ceux qui sont plus récents dans leurs rôles – liraient « The Inclusive Leadership Handbook », nous avons donc créé des invites de réflexion pour les aider à comprendre les concepts du livre. Les lecteurs nous ont dit qu’ils appréciaient vraiment cet aspect du livre. En tant que tel, nous prenons l’approche “pratique” très au sérieux. Une façon pour les dirigeants de mettre en œuvre une culture inclusive est de passer un temps significatif à créer des équipes solides. En priorisant la collaboration et l’innovation au sein des équipes exécutives, les dirigeants peuvent donner le ton pour un leadership inclusif dans toute l’organisation. De plus, utiliser la collaboration comme un avantage concurrentiel peut encore améliorer l’engagement des salariés en favorisant une culture de travail d’équipe et de succès partagé.
Eric : C’est fascinant et opportun. Alors, comment pouvons-nous en tant que dirigeants nous assurer que nous cultivons efficacement l’engagement au sein de nos équipes et organisations ? J’imagine que beaucoup de gens se demandent, “Que puis-je faire personnellement en tant que dirigeant ?”
Donald : Cela commence par l’engagement et la responsabilité du leadership. Les dirigeants doivent donner la priorité à l’engagement des salariés comme une impérative stratégique et montrer l’exemple par une communication transparente, de l’empathie et la reconnaissance des contributions des salariés. Nous constatons que les cadres solides, par exemple, communiquent régulièrement les objectifs et les valeurs de l’organisation, sollicitent les avis des salariés sur les processus décisionnels, et reconnaissent et récompensent leurs réalisations. De plus, offrir des opportunités de développement professionnel et de carrière, promouvoir la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI), et créer une culture fondée sur la sécurité psychologique sont tous des éléments clés de la construction de l’engagement. Les dirigeants doivent également évaluer régulièrement les niveaux d’engagement des salariés et prendre des mesures proactives pour résoudre les problèmes ou préoccupations qui se posent, démontrant ainsi leur engagement à créer un environnement de travail inclusif.
Eric : Merci de partager ces perspectives, Donald. Je suis heureux que les lecteurs réagissent positivement à « The Inclusive Leadership Handbook ». L’engagement des salariés est non seulement essentiel au succès organisationnel, mais il nécessite également un effort concerté des dirigeants pour cultiver une culture de travail florissante.
Donald : Absolument ! Kurt et moi avons été submergés par la réponse au livre. L’engagement des salariés est l’un des principaux résultats du leadership inclusif. En donnant la priorité à l’engagement et en abordant les défis et les opportunités qu’il présente, les organisations ont le potentiel de libérer tout le potentiel de leur main-d’œuvre et de favoriser une croissance et un succès durables. Tous les dirigeants cherchent un avantage – nous pensons avoir trouvé la “recette secrète” en liant le leadership inclusif à l’engagement des salariés.
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