Un nouveau rapport Gallup l’affirme, la main-d’œuvre mondiale est plus stressée que jamais. Un impressionnant 44 % des salarié·es (un record absolu) ont déclaré subir « beaucoup » de stress au quotidien, supplantant ainsi le record atteint en 2020 durant le pic de la pandémie. Le rapport révèle également qu’en conséquence, seul un tiers des salarié·es à travers le monde se disent épanoui·es. Et ce pourcentage est encore plus faible dans certaines parties du globe, notamment en Europe et en Asie du Sud, cette dernière affichant le taux de bien-être le plus bas au monde avec seulement 11 % de sa main-d’œuvre s’estimant épanouie.

Tandis qu’un nouveau rapport publié par The American Institute of Stress a quant à lui révélé que près de 8 salarié·es sur 10 considèrent que le stress au travail est plus important qu’il ne l’était il y a une génération, ce qui constitue certainement un facteur majeur dans leur bien-être général, ces statistiques fracassantes peuvent sans nul doute également être imputées au niveau sans précédent de perturbations auquel nous sommes confrontés au quotidien  : l’inflation, les urgences sanitaires, les conflits géopolitiques qui s’intensifient, le désastre climatique galopant et une crise mondiale de l’énergie. Alors que les salarié·es tentent de préserver leur bien-être en dépit de ces événements qui bousculent sans cesse leur vie (y compris des changements majeurs sur le lieu de travail lui-même), les organisations encaissent le coup : d’après l’étude de Gallup, seulement 21 % des salarié·es sont engagé·es dans leur travail, tandis que l’enquête mondiale 2022 Global Benefits Attitudes Survey révèle que plus de la moitié des effectifs (53 %) sont prêts à quitter leur entreprise, la « Grande démission » étant toujours en marche.

Tandis que le bien-être des salarié·es continue de décliner et les perturbations mondiales de s’intensifier, les salarié·es et leur direction se posent la question suivante : dans quelle mesure les organisations sont-elles responsables de la sécurité, de la sûreté et du bien-être général de leurs salarié·es ? La réponse à cette question dépend en grande partie du devoir de vigilance établi par chaque entreprise à l’égard de son personnel, une responsabilité fiduciaire déterminée par les politiques internes ainsi que par les statuts locaux et nationaux. La question que de nombreuses personnes se posent désormais lorsqu’elles envisagent de quitter leur organisation pour une autre ou de quitter le monde du salariat est la suivante : dans quelle mesure les organisations devraient-elles être responsables du bien-être global de leurs salarié·es ?

Pour répondre à cette question et à bien d’autres encore, il convient tout d’abord d’examiner les objectifs du devoir de vigilance des organisations.

Qu’est-ce que le devoir de vigilance ?

Afin de comprendre l’objectif et les différents paramètres du devoir de vigilance des organisations, commençons par définir de quoi il s’agit. Voici trois exemples de définitions communément admises du « devoir de vigilance » appliqué dans l’ensemble des institutions :

• « Le devoir de prendre des précautions raisonnables pour protéger une personne d’un préjudice ou d’une perte prévisible. » (Law Insider)
• « Obligation légale de préserver les autres de tout préjudice lorsqu’ils sont sous votre responsabilité, utilisent vos services ou sont exposés à vos activités. » (Collins English Dictionary)
• « Obligation morale et légale de s’assurer que toute personne associée à l’établissement…est entièrement protégée de tout dommage personnel, physique et/ou émotionnel sur le site de l’établissement ou lors d’activités en lien avec celui-ci. » (Educare)

En bref, le devoir de vigilance d’une entreprise consiste à assurer la sécurité et le bien-être de ses salarié·es, principalement en prévenant les dommages et en atténuant les risques de manière proactive. Par le passé, cela signifiait maintenir un lieu de travail sûr, promouvoir une culture d’entreprise bienveillante et octroyer des avantages décents, ce qui incluait des mesures pratiques telles que l’élaboration de plans de sécurité, de prévention et d’évacuation en cas d’incendie ; l’identification et la gestion des risques tels que les risques physiques, électriques, chimiques et biologiques ; l’élaboration de politiques et de procédures relatives aux urgences médicales ou l’adaptation aux besoins médicaux des salarié·es ; et la prise en charge et la prévention de la violence, du harcèlement, de l’intimidation ou de la discrimination sur le lieu de travail. Autant de procédures qui assuraient la sécurité et le bien-être du personnel au sein de l’espace de travail physique.

Les frontières du devoir de vigilance. Refonte de ses paramètres

Mais aujourd’hui, l’essor des modèles de travail à distance et hybride ainsi que la transformation numérique du lieu de travail ne cessent de brouiller les frontières entre travail et vie privée pour bon nombre de salarié·es (en plus de les pousser hors du bureau et de créer une certaine distance entre la direction et ses équipes). Ces mesures ne suffisent donc plus. Les organisations doivent à présent adopter une approche plus large de la gestion de la sécurité et préserver le bien-être de leurs salarié·es sur leur lieu de travail, où que celui-ci se trouve. Les crises mondiales et d’autres facteurs externes ne cessant de mettre à mal le bien-être des salarié·es (ce qui a un impact tant sur leur vie privée que professionnelle), se préoccuper de leur bien-être au travail ne suffit plus, des mesures doivent à présent être prises pour assurer leur bien-être global.

Bien que ces mesures varient d’une entreprise à une autre selon les besoins spécifiques et les circonstances propres à chaque salarié·e, elles peuvent être classées sous quatre éléments clés : évaluation des risques, planification, prévention et communication. Ces mesures impliquent que la direction reste informée, présente et impliquée. Elles poussent les responsables à établir un lien avec leurs salarié·es afin de déterminer les conditions, les circonstances ou tout autre facteur de risque entravant leur santé et leur bien-être ; à se tenir au courant des mises à jour météorologiques, à évaluer le climat géopolitique et social, la qualité de l’accès à la nourriture, au logement, à l’énergie, aux soins de santé ; et à surveiller les risques en matière de santé publique. En outre, ces mesures obligent la direction à adapter ou à élaborer des plans de sécurité et de prévention afin de faire face aux risques en constante évolution de manière adéquate, à tenir leurs salarié·es informé·es grâce à une communication efficace et à leur fournir ou à les renvoyer vers les bonnes ressources.

En fin de compte, dans le monde d’aujourd’hui, le devoir de vigilance implique d’être prêt pour tous les scénarios catastrophes possibles et tous les événements inattendus de la vie, même si ceux-ci surviennent en dehors du bureau. Toutes les organisations ont été confrontées à cette réalité au début de la pandémie. Elles ont dû rapidement imaginer et mettre en place des plans de réponse efficaces à la COVID-19. Qu’il s’agisse de guider les salarié·es lors d’une transition vers le travail à distance pendant une pandémie, de limiter autant que possible leur risque d’infection, de fournir des ressources et un soutien émotionnel, financier et pratique aux salarié·es relocalisé·es durant des guerres, des conflits politiques ou à la suite de catastrophes naturelles ; de fournir des aménagements aux personnes faisant face à des urgences médicales ou sanitaires, aux salarié·es ayant des enfants, devant s’occuper d’un proche ou souffrant d’un handicap, peu importe les circonstances qui mettent à mal le bien-être des salarié·es, les organisations ont la responsabilité d’y faire face et de minimiser leur impact sur leurs effectifs.

Les avantages du devoir de vigilance

En plus d’être une décision moralement fondée, se surpasser pour remplir son devoir de vigilance est à vrai dire également une bonne stratégie d’entreprise. Un nouveau rapport publié par Gallup révèle qu’environ 61 % de la main-d’œuvre actuelle répond que l’amélioration du bien-être personnel est « très important » au moment de décider d’accepter ou non un nouvel emploi. Bien conscientes de ce désir, et du besoin urgent de rivaliser avec les autres organisations pour proposer le meilleur soutien et les meilleurs avantages pour attirer et convaincre les salarié·es, 90 % des organisations prévoient d’investir plus dans leurs avantages en matière de santé mentale, comme l’indique le rapport 2022 Employee Wellness Industry Trends report, tandis que 80 % prévoient d’investir davantage dans la télémédecine, 76 % dans des avantages liés à la gestion du stress et à la résilience et 71 % dans des avantages liés à la méditation et à la pleine conscience.

Outre le fait d’attirer de nouveaux effectifs, le respect du devoir de vigilance présente d’autres avantages pour les organisations :

• Amélioration de la rétention des salarié·es : Dans un autre rapport, Gallup révèle que les salarié·es qui sont tout à fait d’accord pour dire que leur organisation se soucie de leur bien-être sont 69 % moins susceptibles de chercher un nouvel emploi, soulignant par là que le fait de se soucier du bien-être du personnel induit également une rotation du personnel moins élevée. Les statistiques criantes partagées récemment dans un article de Forbes rendent sans doute l’impact de l’attention accordée au bien-être des salarié·es sur les taux de rétention et de rotation du personnel encore plus explicite : selon cet article, 97 % des salarié·es déclarent que la sécurité et le bien-être sont des facteurs importants dans le choix de leur lieu de travail, plus que dans le choix de leur lieu de vie ou de l’école de leurs enfants.

• Génération de bénéfices plus importants. Ces dernières années, il a souvent été rapporté que la manière dont les organisations traitent leurs salarié·es pèse de plus en plus dans les décisions d’achat des consommatrices et des consommateurs. Selon une nouvelle recherche menée par Qualtrics, une personne sur quatre a cessé d’acheter auprès d’une organisation durant la pandémie, estimant que les mesures sanitaires et de sécurité mises en place par celle-ci étaient insuffisantes, tandis qu’une personne sur trois a commencé à faire des achats auprès de nouvelles enseignes qui lui semblaient avoir des protocoles sanitaires responsables face à la COVID-19. Une autre question qui prend de plus en plus d’importance est de savoir si les consommatrices et les consommateurs estiment que les organisations s’impliquent suffisamment pour relever les défis environnementaux et sociétaux, ce que seul un quart de ces personnes affirment.

De plus, des recherches ont démontré que les entreprises qui disposent de stratégies environnementales, sociales et de gouvernance (stratégies ESG) et de stratégies en matière de santé et de sécurité au travail (stratégies EHS) suffisantes enregistrent une performance de 3 à 5 % supérieure au S&P 500 et 78 % des spécialistes des RH indiquent qu’investir dans le bien-être des salarié·es peut accroître le RSI des organisations. En plus de générer plus de bénéfices, investir dans la sécurité et le bien-être des salarié·es permet également aux organisations d’éviter des factures médicales pour des accidents ou des blessures liées au travail ainsi que des procès coûteux pour négligence.

• Renforcement de l’engagement des salarié·es. Selon un rapport Gallup, les salarié·es qui sont tout à fait d’accord pour dire que leur organisation se préoccupe de leur bien-être global sont plus de 70 % moins susceptibles de vivre un burn-out et 3 fois plus susceptibles d’être engagés dans leur travail ; cela s’avère particulièrement vrai pour ce qui est de s’impliquer dans des initiatives de bien-être au travail. Par exemple, une série d’événements mensuels organisés par Wellable, qui propose des expériences dispensées par des experts et des ressources en matière de bien-être à ses salarié·es, a enregistré un taux de participation de 90 %. De plus, dans son rapport final de 2021 sur le bien-être des salarié·es, Glint indique que les effectifs qui se sentent valorisés et pris en charge par leur organisation sont aussi trois fois plus susceptibles d’être heureux au travail, ce qui sert de rempart contre le stress, le burn-out et la fatigue et favorise la bonne santé et l’engagement des salarié·es.

• Augmentation de la productivité. Un engagement plus fort entraîne une plus grande productivité. Les recherches ont démontré que les effectifs fortement engagés sont 17 % plus productifs que leurs collègues, et les organisations dont les salarié·es sont fortement investi·es affichent 41 % d’absentéisme en moins. D’après Gallup, les effectifs épanouis qui se disent plus heureux, plus énergiques, plus intéressés et davantage satisfaits au travail rapportent également moins de problèmes de santé, et donc 53 % de jours d’absence pour cause de maladie en moins, ainsi que moins de dépression, d’anxiété et d’agressivité et des taux moins élevés de stress et de burn-out. En réduisant les menaces sur le bien-être de la main-d’œuvre, celle-ci aura plus facile à se concentrer sur son travail, aura plus d’énergie, plus de motivation et sera exposée à moins de perturbations qui entravent les opérations.

• Confiance, coopération et fidélité. Les recherches indiquent que donner la priorité au bien-être global des salarié·es renforce leur respect envers leurs responsables et leur loyauté envers l’organisation en général. Dans son rapport, Glint indique également que les effectifs qui se sentent pris en charge par leur organisation sont presque quatre fois plus susceptibles de la recommander à d’autres salarié·es, tandis que Gallup rapporte que les salarié·es soutenu·es sont cinq fois plus susceptibles de préconiser leur entreprise. En outre, une enquête récemment menée par OptumHealth a révélé qu’environ huit salarié·es sur dix admettent que l’accès à des programmes de santé et de bien-être les encouragerait à rester plus longtemps au sein de leur organisation.

Conséquences d’un devoir de vigilance négligé

• Des taux de burn-out, d’absentéisme et de rotation du personnel plus élevés. Un article récent sur l’état de la main-d’œuvre mondiale publié par la Harvard Business Review révèle que négliger le bien-être des salarié·es a des conséquences considérables, notamment un engagement plus faible et des taux de burn-out et de rotation du personnel plus élevés. Selon Gallup, même si les effectifs sont engagés dans leur travail, si leur bien-être général n’est pas satisfaisant, ils ont alors 61 % plus de risque d’être souvent ou toujours épuisés, ils sont plus susceptibles de subir du stress au quotidien (66 %) et sont deux fois plus susceptibles de ressentir du stress, de la tristesse et de la colère quotidiennement. Tout cela peut avoir un impact négatif sur le succès de l’organisation. Une recherche distincte de Gallup a mis en avant que les salarié·es souffrant d’un burn-out sont 63 % plus susceptibles de prendre un jour de maladie et presque 3 fois plus susceptibles de rechercher activement un autre emploi. En outre, le burn-out professionnel est associé à une perte de confiance envers l’organisation, à une insatisfaction professionnelle et à une mauvaise rétention du personnel.

• Des salarié·es plus souvent malades et une mortalité plus élevée. Cette même recherche de Gallup a également mis en avant que les salarié·es souffrant d’un burn-out sont 23 % plus susceptibles de devoir se rendre aux urgences, tandis que les salarié·es en souffrance qui ne reçoivent aucun soutien de la part de leur organisation sont deux fois plus touché·es par la maladie que les personnes épanouies, souvent en raison d’un manque d’accès aux produits de première nécessité comme la nourriture et un logement, d’un manque d’accès aux soins de santé et d’un stress excessif. D’après une nouvelle étude réalisée par des chercheurs de l’Université de Standford, la non-atténuation des facteurs de stress au travail et des autres risques pour la santé et la sécurité entraîne environ 120 000 décès chaque année, en plus de près de 190 milliards $ de dépenses excédentaires en soins de santé.

• Perte de productivité et de rentabilité. Négliger le bien-être général des salarié·es a un coût : une recherche menée par l’American Psychological Association (APA) a révélé que le stress au travail et les autres facteurs de risque non pris en charge entraînent environ 550 millions de jours de travail perdus. De plus, le stress au travail et un faible niveau de bien-être entraînant une insatisfaction professionnelle et un engagement moindre, une recherche de Gallup a révélé que la baisse de productivité qui en découle coûte plus de 7 800 milliards $ chaque année à l’économie mondiale. Négliger d’atténuer de manière proactive les menaces sur le bien-être des salarié·es coûte aux organisations bien plus qu’une perte de productivité et de rentabilité. Une recherche montre que la somme dépensée au niveau mondial en réaction aux catastrophes est plus de 5 fois supérieure à celle dépensée pour atténuer les risques.

• Atteinte éventuelle à la réputation. Ne pas remplir son devoir de vigilance peut avoir des conséquences juridiques graves et peut également entacher la réputation d’une organisation. Si un membre du personnel est victime d’un préjudice au travail (ce qui inclut, en plus des blessures physiques, la détresse émotionnelle, les troubles mentaux et les maladies), celui-ci peut engager des poursuites pour négligence contre son organisation. Même si cette dernière gagne le procès, cela peut malgré tout engendrer d’importantes pertes financières, notamment des pertes de bénéfices dues à une publicité négative dans les médias ou au bouche-à-oreille des salarié·es qui peuvent pousser les consommatrices et les consommateurs à boycotter ou à éviter l’enseigne en question. Selon un récent rapport de TrustPilot, la réputation positive d’une organisation est, du point de vue des consommatrices et consommateurs, le facteur décisif dans leur choix de fréquenter ou non cette organisation, loin devant la qualité des biens ou services qu’elle propose qui arrive en quatrième position. Si une organisation a mauvaise réputation, plus de 90 % des consommatrices et consommateurs interrogé·es ont déclaré ne pas faire d’achat auprès de celle-ci.

Comment s’acquitter de ce devoir de vigilance

Une fois encore, les réponses à cette question sont nombreuses, mais en définitive, elles reposent toutes sur quatre éléments clés :

• Évaluer le risque. L’étape fondamentale pour assurer la sécurité et le bien-être des salarié·es consiste à identifier les risques sur le lieu de travail ainsi que toute menace à leur bien-être. Les lieux de travail contemporains étant fortement dispersés, cela implique principalement d’évaluer les pratiques et la culture du lieu de travail. Les effectifs sont-ils en proie à une charge de travail écrasante ? À un trop grand nombre d’heures de travail ? Leur horaire entre-t-il en conflit avec d’autres tâches essentielles comme des soins à un proche, des enfants, des rendez-vous médicaux ou de thérapie ? Les tâches attribuées aux salarié·es entraînent-elles du stress, une détresse émotionnelle, des blessures physiques ou d’autres dommages corporels ? De plus, les entreprises peuvent constituer une liste de sources reprenant les ambassades, les entreprises de sécurité, les organisations homologues et les agences sanitaires locales et internationales, des nouvelles sources d’information fiables et des représentants de la communauté permettant d’identifier les facteurs de risque potentiel au bien-être des salarié·es en dehors du lieu de travail, y compris les catastrophes naturelles, l’insécurité alimentaire et du logement, l’inflation, les attaques terroristes, les taux élevés de criminalité et de pauvreté et les conflits politiques.

Pour ce qui est d’évaluer l’état actuel du bien-être des salarié·es, Gallup a révélé qu’il existe une manière tangible de mesurer ce bien-être à l’aide d’une question à deux volets, appelée l’échelle de Cantril. Celle-ci permet aux organisations de définir dans quelle mesure leurs effectifs sont épanouis et d’évaluer sur cette base quelles sont les pratiques de bien-être mises en place sur le lieu de travail qui sont efficaces, lesquelles devraient être améliorées ou supprimées, et quelles pratiques supplémentaires devraient être adoptées.

• Analyser le risque et identifier les salarié·es à risque. Une fois les facteurs de risque potentiel identifiés, l’étape suivante consiste à analyser leur prévalence parmi les salarié·es et l’ampleur de la menace qu’ils représentent pour le bien-être du personnel. Cela permet aux organisations de rapidement concevoir et mettre en œuvre des stratégies au travail qui offrent le soutien le plus immédiat à leurs effectifs et qui favorisent et protègent efficacement leur bien-être. Pour une meilleure organisation et les meilleurs résultats possibles, il est important que les entreprises surveillent quels effectifs sont les plus à risque de préjudice, de blessure ou de détresse afin de cibler directement le soutien et les ressources à leur intention. De plus, les organisations doivent accorder une attention particulière aux groupes à risque sensibles, notamment les salarié·es ayant des enfants ou s’occupant d’un proche (surtout les femmes), les jeunes mamans et les femmes enceintes, les jeunes salarié·es et les plus ancien·nes, les personnes ayant un handicap et les groupes minoritaires, par exemple les effectifs PANDC et LGBTQIA+, ces groupes étant davantage exposés à la discrimination, au harcèlement ou à l’intimidation sur le lieu de travail ainsi qu’à des facteurs de stress externes comme l’insécurité alimentaire ou du logement, les difficultés financières et le manque d’accès aux soins de santé.

• Concevoir des plans de gestion et de prévention des risques. Une fois les facteurs de risque et les salarié·es concerné·es identifiés, les organisations peuvent alors élaborer et mettre en œuvre des stratégies au travail (et mettre à jour et améliorer les programmes et avantages déjà en place) visant à limiter ou à atténuer la menace que ces facteurs font peser sur les salarié·es. Dans l’espace de travail numérique d’aujourd’hui, les initiatives de cybersécurité (notamment le contrôle et la gestion des cybermenaces), la gestion ESG, les politiques de gouvernance, de risque et de conformité (GRC) et la gestion de la conformité sont des stratégies courantes.

• Communiquer de manière efficace. La deuxième étape la plus importante pour remplir son devoir de vigilance réside dans une communication efficace avec les salarié·es concernant tous les aspects de la gestion des risques et des stratégies de prévention de ceux-ci. Cette communication avec les effectifs doit non seulement être continue durant le processus d’évaluation des risques, mais ils doivent également être informés sans délai des risques pour leur bien-être, des actions mises en place par l’organisation pour y remédier et de l’impact sur leur fonctionnement quotidien au travail, ainsi que de la manière dont ils peuvent en savoir plus, se mettre en relation avec des ressources utiles, poser des questions ou faire part de leurs commentaires. Une communication efficace avec les salarié·es leur assure non seulement que l’organisation se soucie de leur bien-être, mais renforce également la productivité et le fonctionnement de l’entreprise. Selon Gallup, le pourcentage de salarié·es qui sont d’accord pour dire que « mon organisation se soucie de mon bien-être général » a atteint son apogée en 2020 à la suite des changements organisationnels apportés en réponse à la pandémie de COVID-19. La recherche réalisée par Gallup a mis en avant que, parmi les salarié·es qui ont admis que les communications et les messages de leur organisation au sujet des plans de réponse à la COVID-19 avaient été exemplaires, 73 % sont tout à fait d’accord pour dire que leur entreprise se soucie de leur bien-être général, tandis que 78 % des personnes qui ont déclaré que leurs responsables les tenaient au courant des changements apportés à leur lieu de travail sont de cet avis.

Enfin, il est de la responsabilité de l’organisation de veiller à ce que les salarié·es soient tenu·es au courant de tous les risques pour leur bien-être et de leur fournir toutes les ressources nécessaires en temps de crise, et ce dans les meilleurs délais. Chez Workplace Options (WPO) par exemple, nous sommes parvenus à faire passer tout le personnel en travail à distance avant le 15 mars tout en tenant les salarié·es au courant des risques pour leur santé, des mises à jour concernant la progression de l’épidémie (puis de la pandémie déclarée) au fur et à mesure des annonces de l’OMS, ainsi que des modifications apportées aux opérations de WPO. À Shanghai, WPO a instauré le travail à distance un mois plus tôt, le 3 février, après avoir surveillé l’évolution de l’épidémie en Chine et évalué le risque, tout en communiquant avec le personnel, en le tenant informé et en l’épaulant dans cette phase de transition vers le travail à distance.

De la même façon, au début de la crise en Ukraine, Alan King, président et CEO de WPO, a immédiatement publié un communiqué pour apporter son soutien aux bénéficiaires se trouvant en Ukraine, en Russie et en Biélorussie et informer les salarié·es de l’évaluation des risques et de la planification que l’entreprise avait réalisées avant que la situation ne dégénère en crise, leur fournissant des mises à jour spécifiques et pratiques sur les actions que WPO allait mettre en place en réponse à la crise et sur la manière dont l’organisation allait apporter son aide et son soutien à ses clients dans les territoires touchés. Il renseigna également aux clients des sites d’information supplémentaires afin qu’ils puissent suivre l’évolution des événements et prendre des mesures éclairées pour préserver leur santé, leur sécurité et leur bien-être.

Conscientes que des efforts supplémentaires doivent être consentis pour remplir leur devoir de vigilance envers leurs salarié·es, voici quelques stratégies clés que des organisations du monde entier commencent à mettre en œuvre afin de préserver davantage la santé, la sécurité et le bien-être de leurs salarié·es :

• Augmentation des ressources sur la santé mentale. Tandis que la majorité des organisations proposent des avantages en matière de santé et des programmes de bien-être physique traditionnels, toutes n’intègrent pas des avantages, des ressources et des programmes en matière de santé mentale ou émotionnelle dans les avantages qu’elles proposent ou dans leurs stratégies au travail. Cela peut atténuer de manière significative leur capacité globale à préserver la santé et le bien-être de leurs salarié·es, la détresse mentale et émotionnelle ayant une influence importante sur leur santé physique et générale. Par exemple, des études sur les effets du burn-out ont démontré que ce syndrome est associé à une multitude de problèmes de santé, y compris le diabète de type 2, les maladies coronariennes et la mortalité précoce. Le stress accumulé en raison des changements constants dus à la pandémie ainsi que l’augmentation du coût de la vie ayant engendré une hausse importante des taux de burn-out (une étude récente réalisée par Indeed a révélé que plus de la moitié des salarié·es ont indiqué ressentir un épuisement professionnel), le rapport 2022 Employee Wellness Industry Trends Report indique qu’une majeure partie des organisations prévoient de cibler spécifiquement le burn-out dans leur évaluation des risques et leurs stratégies de gestion de ceux-ci. En effet, 86 % des organisations prévoient d’étendre leurs services et ressources en matière de santé mentale en proposant des programmes d’aide aux salarié·es, des outils numériques pour la santé et le bien-être ainsi que des cours de pleine conscience.

En plus de proposer des programmes et des avantages de bien-être plus globaux, les organisations devraient également élaborer de meilleurs services de santé mentale autour des perturbations ou des menaces spécifiques au lieu de travail, comme la pandémie de COVID-19, la crise en Ukraine ou la crise actuelle de l’énergie en Europe. Il pourrait s’agir de services ou de programmes de thérapie, de webinaires conçus pour aider les effectifs touchés à faire face à l’anxiété, à la dépression, au stress, à la peur ou à la panique, à l’agressivité et à toute autre condition défavorable de santé mentale dont ils pourraient souffrir en raison de ces circonstances. Par exemple, parmi les services proposés par WPO afin de favoriser la santé émotionnelle des clients durant la pandémie de COVID-19 et la crise en Ukraine figurent des ressources sur la gestion du stress en période d’isolement, de séparation physique, ou de relocalisation ; sur la manière de surmonter le deuil à la suite d’un décès ou d’une perte soudain·e ou inattendu·e ; sur la gestion de l’anxiété et les réponses au stress traumatique, et sur la manière de surmonter la culpabilité du survivant.

Afin de s’assurer que les salarié·es concerné·es ont un accès suffisant à ces ressources, les organisations doivent également veiller à fournir cette assistance en matière de santé mentale selon différentes modalités et dans plusieurs langues. Par exemple, WPO propose à ses clients des solutions en matière de santé mentale sous différentes modalités, y compris des consultations par téléphone, des lignes d’assistance téléphonique et une assistance rapide en cas de crise, des consultations par vidéo et des webinaires en direct. WPO a également traduit ses ressources à propos de l’Ukraine en de nombreuses langues, y compris en ukrainien, en russe, en tchèque, en hongrois, en polonais et en roumain.

• Adoption d’horaires de travail flexibles. Une autre façon pour les entreprises d’apporter un soutien en matière de santé mentale et de remplir leur devoir de vigilance envers le bien-être de leurs salarié·es est de leur permettre des horaires de travail flexibles. Dans une enquête réalisée par FlexJobs, plus de la moitié des salarié·es (56 %) ont répondu qu’avoir des journées de travail plus flexibles était une excellente manière pour leur organisation de les soutenir, tandis que 43 % ont mentionné qu’encourager les congés et mettre en place des journées de santé mentale leur serait également bénéfique. En outre, selon le rapport 2022 Employee Wellness Industry Trends Report, 73 % des organisations ont recours aux horaires de travail flexibles pour aider à prévenir et atténuer le burn-out, tandis que plus d’un tiers prévoient d’adopter des semaines de travail flexibles dans le cadre de leurs initiatives en faveur de la santé mentale de leurs salarié·es, certaines offrant également des congés payés supplémentaires.

Adopter des horaires de travail flexibles est de plus en plus reconnu comme une solution essentielle pour le bien-être des salarié·es, car cela leur permet d’établir et de maintenir un bon équilibre travail-vie privée (d’autant plus qu’aujourd’hui, bon nombre de salarié·es travaillent de la maison ou à distance et n’ont plus de séparation physique et rigide entre le travail et la vie de famille) tout en leur laissant suffisamment de temps pour répondre à leurs besoins personnels et remplir leurs obligations personnelles et familiales, leurs responsabilités parentales ou de soins à un proche, de se rendre à leurs rendez-vous médicaux ou de thérapie, de prendre le temps de se reposer et de décompresser, de prendre du temps en famille et entre amis, ce qui contribue grandement à l’état de santé. En temps de crise, cela leur permet également de faire face au stress et de le gérer, de reconnaître et d’accepter les menaces qui pèsent sur leur santé et leur bien-être et d’y répondre de manière à préserver leur santé, leur sécurité et leur bien-être général.

• Apport d’un soutien financier et pratique ; Aide en cas de catastrophe ou de crise. Un autre élément déterminant du bien-être des salarié·es est leur bien-être financier. Dans son rapport 2022 State of the Global Workplace Report, Gallup indique que, bien que les effectifs des États-Unis et du Canada soient parmi les plus inquiets et les plus stressés au monde, ceux-ci figurent en première place pour ce qui est de vivre confortablement de leurs revenus et donc en deuxième place en termes de bien-être global (ils arrivent également en première place en termes d’engagement, ce qui souligne l’importance du souci accordé au bien-être des salarié·es en termes de satisfaction professionnelle et de productivité, même en cas de stress important). La révision des salaires n’étant sans doute pas une solution miracle pour promouvoir le bien-être financier des salarié·es, il existe d’autres manières pour les organisations d’aider les salarié·es à gérer leurs finances. Elles peuvent par exemple proposer des services d’éducation financière, aider les salarié·es à planifier leur retraite, proposer des accompagnements en planification financière et fournir une aide à la dette étudiante.

En plus de proposer un soutien financier à leurs salarié·es, les entreprises devraient également leur fournir une assistance pratique. Par exemple, l’extension des avantages liés aux soins devient un moyen de plus en plus courant (et essentiel) pour les organisations d’apporter un soutien à la fois financier et pratique à leurs salarié·es. Il peut s’agir d’accorder un congé parental généreux (y compris un congé de paternité) ou d’aider les salarié·es aux États-Unis à obtenir un congé dans le cadre de la Loi sur les congés pour motifs familiaux et médicaux (Family Medical Leave Act, ou FMLA), de proposer un service de garde d’enfants sur le lieu de travail, d’offrir des bons pour les services de garde d’enfants ou des recommandations de services de soins. Une autre façon cruciale de soutenir les salarié·es est de leur apporter de l’aide en cas de catastrophe ou de crise, ce qui peut consister en un financement ou une aide d’urgence, ou en une assistance financière ou juridique. Par exemple, dans le cadre de son plan de réponse à la crise en Ukraine, WPO a proposé aux salarié·es de leur apprendre à établir un budget en période incertaine et à gérer le stress lié aux problèmes juridiques et a fourni à ses clients d’autres ressources utiles, comme Ukraine Take Shelter: Housing for Ukrainian Refugees, l’UNICEF, la Croix-Rouge et le Comité international de secours (CIS).

• Suivi des salarié·es et proposition de coachings bien-être. Afin d’optimiser les bénéfices des stratégies de devoir de vigilance des organisations sur le bien-être des effectifs et d’assurer que ceux-ci ont accès à cette aide et se sentent soutenus par leur organisation, ces dernières doivent veiller à ce que les salarié·es aient connaissance des ressources et des services mis à leur disposition et sachent comment les utiliser, mais elles doivent aussi s’assurer que les salarié·es prennent les mesures nécessaires attendues d’eux pour préserver leur bien-être. Par exemple, si une organisation propose de plus longs temps de pause, des congés parentaux plus longs ou des journées de santé mentale pour ses salarié·es, il relève de la responsabilité de l’organisation de veiller à ce que son personnel profite de ces possibilités, non seulement pour éviter les conséquences négatives sur la santé, mais aussi pour éviter les éventuels procès qui pourraient en résulter.

Avec la transformation numérique du lieu de travail, une politique qu’il est de plus en plus important d’inculquer aux effectifs et de s’assurer qu’ils en profitent est le principe du droit à la déconnexion. Ce principe, qui a été promulgué pour la première fois en France en 2016, puis dans de nombreux autres pays européens dont l’Italie, l’Espagne, le Portugal, l’Allemagne et l’Irlande, ainsi que dans l’Ontario où cette loi vient d’entrer en vigueur au mois de juin, définit et protège le droit des salarié·es à se déconnecter du travail et à ne pas avoir à réaliser des activités professionnelles en dehors de leurs heures de travail. Les semaines de travail plus courtes et les horaires flexibles étant de plus en plus courants, il est impératif que les organisations fournissent des orientations claires au sujet de la déconnexion du travail dans ces conditions et veillent à ce qu’aucun des effectifs ne soit en surmenage ou ne fasse des heures supplémentaires afin d’éviter le stress, le burn-out, les maladies et les blessures. Avec les plateformes numériques qui permettent aux salarié·es de communiquer facilement avec leurs collègues ou responsables à n’importe quelle heure de la journée, de nombreuses organisations commencent à instaurer des délais de réponse pour tous les e-mails professionnels, par exemple en intégrant des pieds de page d’e-mail ou des messages pop-up pour encourager les salarié·es à ne pas répondre en dehors de leurs heures de travail, en recourant aux messages d’« absence du bureau » ou en incluant les heures normales de bureau dans leur signature d’e-mail et en indiquant le degré d’urgence de toutes les communications écrites.

De plus, les organisations devraient s’efforcer de proposer un coaching ou une formation bien-être afin de favoriser la résilience et d’aider les salarié·es à développer des capacités d’adaptation plus solides pour prendre soin de leur santé et de leur bien-être par eux-mêmes. Par exemple, parmi ses ressources destinées aux salarié·es touché·es par la crise en Ukraine, WPO a proposé des webinaires et d’autres ressources numériques sur les pratiques de bien-être, dont des exercices de pleine conscience pour traiter le stress traumatique, des conseils pour rester en sécurité, alerte et préparé dans les situations dangereuses et des techniques d’ancrage pour aider à contrôler l’anxiété.

Enfin, ces stratégies dépendent des besoins spécifiques des salarié·es de chaque organisation. L’élément principal à retenir est qu’une stratégie de devoir de vigilance efficace nécessite une attention constante de la part des responsables. Une communication régulière avec les salarié·es doit être pensée et mise en œuvre en temps opportun. Bien que cela exige un grand dévouement et un grand engagement de la part des entreprises, les efforts fournis par les responsables pour prendre soin de leurs salarié·es créeront un lieu de travail plus solide, établiront une culture d’entreprise bienveillante et, par conséquent, augmenteront fortement le succès global de l’organisation.