Cómo crear un lugar de trabajo más inclusivo para empleados autistas

Exención de responsabilidad: Como su nombre indica, el trastorno del espectro autista (TEA) es un espectro de trastornos del neurodesarrollo que pueden presentar las personas y que pueden dificultar su adaptación y funcionamiento dentro de sistemas o estructuras que refuerzan la normatividad neurotípica o neuronormatividad, es decir, la idea de que la neurotipicidad es el estado predominante del ser y de que, además, es la única forma “normal”, “natural” o “válida” de ser. En realidad, no hay una forma correcta o normal de ser, sino que el autismo es solo una parte más de la gama de variaciones naturales en el desarrollo neurológico humano, e incluso para los integrantes de la comunidad autista no existe una forma correcta o “normal” de ser autista. Por lo tanto, aunque este artículo pretende presentar información útil a los empleadores sobre cómo pueden crear un entorno de trabajo más favorable para las personas con autismo, el autor también quiere remarcar que las necesidades de la mano de obra neurodiversa específica de cada uno variarán y subrayar que la mejor forma de asegurarse de que el entorno satisfaga adecuadamente sus necesidades sería preguntárselo directamente a sus trabajadores.

“Lo que un hombre puede ser, debe serlo”.

Según el prestigioso psicólogo estadounidense Abraham Maslow, el nivel más alto de las necesidades humanas que, en última instancia, impulsa el comportamiento humano es la necesidad de autorrealización, es decir, la necesidad de perseguir y desarrollar el verdadero potencial de uno mismo y de alcanzar “el yo ideal”. Su modelo de jerarquía de necesidades sitúa la autorrealización como la etapa final del crecimiento lineal de un individuo, una vez satisfechas las necesidades clave precedentes, es decir, las necesidades fisiológicas, de seguridad, de pertenencia y de estima, que se puede alcanzar siempre que las personas tengan oportunidades de crecimiento y desarrollo personal a través de la libre elección y el determinismo. Sostiene que es a través de esta capacidad de crecer, de explorar y exponer lo más íntimo de uno mismo, y de autorrealizarse que las personas son capaces, en última instancia, de identificar un sentido y un propósito en la vida y, por tanto, un estado de felicidad y paz mental. Sin este sentido o propósito, inevitablemente aparecen sentimientos de insatisfacción, frustración y desesperación, y una serie de consecuencias negativas para el estado de salud y el bienestar general.

Por desgracia, este último resultado es demasiado común entre las personas de la comunidad autista. Se estima que cuatro de cada cinco presentan padecimientos mentales coexistentes, como ansiedad y depresión, y que dos tercios padece de ideación suicida, con un riesgo de suicidio nueve veces mayor que el de los neurotípicos.¹ Nuevos estudios que investigan estas disparidades afirman que la causa es la mayor probabilidad de tener de experiencias de vida negativas, principalmente el desempleo y la victimización. Esto contribuye a que los adultos autistas tengan niveles significativamente más bajos de satisfacción en la vida y autoestima.^2-3 De hecho, la tasa de desempleo estimada para las personas autistas oscila entre el 70 % y el 90 %, y más de la mitad de los empleadores admiten abiertamente que no están dispuestos a contratar a personas neurodivergentes. Como consecuencia directa, se cree que más del 70 % de los adultos autistas ocultan, camuflan o “enmascaran” su autismo en el trabajo y, de hecho, intentan ocultarse fingiendo ser alguien que no son, una experiencia que sin duda puede tener un efecto perjudicial en la psiquis de una persona.

Tal fue el caso de Katie Forbes, productora de Compromiso, oradora de TEDx y fundadora de Autistic Flair, quien acabó en el hospital después de que años de enmascaramiento la llevaran a contemplar la idea de suicidarse. “Mi única forma de sobrevivir era ser como los demás”, dijo durante su charla de TEDx. “Creí que aprender a enmascarar mi autismo me protegería, pero en realidad estaba dañando mi autoestima, diciéndome que mi verdadero yo no era lo suficientemente bueno”.

Dadas las obvias consecuencias de hacerlo, ¿por qué Katie, al igual que tantos otros integrantes de la comunidad autista, sintió la necesidad de enmascararse en primer lugar? Katie no tardó en darse cuenta, al igual que muchos de sus compañeros que abogan por cambios radicales en la forma de abordar, comprender y aceptar el autismo, de que la causa de sus dificultades no era su autismo, sino su entorno: “No odiaba ser autista. No odiaba ser diferente. Odiaba cómo me trataban los demás por ser autista y diferente. Tardé 24 años en entender esto; pasé 24 años odiándome a mí misma. ¿Y por qué?”.

La Dra. Jac den Houting, investigadora del autismo, psicóloga y activista, ofrece una explicación en su propia charla de TEDx: la respuesta, en pocas palabras, está en la forma en que el mundo médico enmarca el autismo como un problema y moldea así la comprensión que la sociedad tiene del autismo para que coincida con esa perspectiva.

“La mayoría de las personas entienden el autismo a través de supuestos médicos. Entienden el autismo como una afección médica, un trastorno, incluso como una tragedia. En el paradigma médico, se nos enseña a creer que hay una forma correcta de desarrollarse neurológicamente, que hay una forma correcta de que funcione nuestro cerebro, una forma normal, y que cualquier otra forma de desarrollarse es errónea y necesita ser tratada y arreglada”, explica Houting y añade que el alcance y el enfoque de la investigación histórica y en curso ciertamente no contribuyen a disipar tales percepciones.

“La inmensa mayoría de las investigaciones conceptualizan el autismo como un ‘problema’”, sostienen. Tras realizar una extensa revisión bibliográfica de los estudios australianos sobre el autismo, descubrieron lo siguiente:

• El 40 % de la financiación destinada al autismo se dedicó a la investigación genética y biológica: “¿por qué los autistas son como son? ¿Hay alguna forma de prevenirlo?”.
• Otro 20 % se dedicó a investigar tratamientos: “Averiguar si se puede hacer que actúen ‘un poco menos raro’”.
• Solo el 7 % de la financiación se destinó a la investigación de servicios para ayudar a las personas autistas.

Así, dentro del modelo médico diseñado para entender y “resolver” el autismo, afirma Houting, “se da por sentado que la discapacidad es un problema individual. [El modelo] sitúa la discapacidad dentro de la persona discapacitada”. Pero lo que la comunidad de personas neurotípicas y sin discapacidades debe comprender, incluidos educadores, empleadores, pares y compañeros de trabajo, es que los padecimientos como el autismo no limitan a las personas, la discriminación sí. En lugar de considerar la discapacidad como algo que las personas discapacitadas llevan consigo como un equipaje (según la analogía que emplea Houting), la gente debe pensar en este término como un verbo: “No me discapacita mi autismo… me discapacita mi entorno”, declara Houting. “[La discapacidad] es algo que me hacen. La sociedad que me rodea me discapacita activamente”.

De hecho, numerosos estudios han demostrado que los “déficits” sociales que se suelen asociar al autismo, específicamente, la dificultad para comunicarse e interactuar con los demás, son en realidad conceptos erróneos o errores de comunicación mutuos, tal y como afirma el investigador del autismo, el Dr. Damian Milton, en su teoría conocida como “el problema de la doble empatía”. Según su teoría, cuando dos grupos con experiencias de vida muy diferentes interactúan entre sí, es probable que tengan dificultades para empatizar, un problema que se agrava cuando una de sus diferencias clave es la forma en que utilizan y comprenden el lenguaje. Pero, a diferencia de lo que filosofan el modelo médico del autismo o la neuronormatividad, ninguno de estos grupos, en este caso, el grupo neurodivergente o el neurotípico, está “errado” o “desordenado” en su forma de comunicarse. Simplemente no saben cómo comunicarse con el grupo contrario de una forma que tenga sentido para ellos.

Para demostrarlo, un estudio reciente dirigido por la Dra. Catherine Crompton de la Universidad de Edimburgo hizo que tres grupos de muestra (uno compuesto únicamente por neurotípicos, otro únicamente con personas autistas y un tercer grupo combinado) jugaran al teléfono descompuesto. Lo que descubrieron es que los dos primeros grupos eran igual de precisos y claros a la hora de compartir información entre iguales, mientras que el tercer grupo tenía problemas. Lo que esto significa es que el problema de comunicación que existe entre los neurotípicos y los autistas no se debe a ningún déficit de este último grupo, sino más bien a un desajuste en los estilos de comunicación que ambos grupos deben resolver en conjunto.

Qué significa esto para los empleadores

Dicho todo esto, cuando se trata de crear un lugar de trabajo respetuoso y adaptado para las personas con autismo, los empleadores deben comprender, ante todo, que el objetivo no es “arreglar” o “resolver” a sus empleados con autismo, ni ayudarlos a comportarse “un poco más normal”(¿qué es “normal” en cualquier caso?), ni tampoco arreglar o resolver los problemas “creados por” los empleados autistas y sus “déficits”. Por el contrario, crear un entorno laboral más inclusivo consiste en paliar las deficiencias del propio lugar de trabajo en cuanto a su capacidad para apoyar adecuadamente a todos los empleados y permitirles trabajar lo mejor posible y alcanzar su máximo potencial.

De hecho, cuando su entorno lo permite, los profesionales autistas pueden ser hasta un 140 % más productivos que el empleado promedio. Esta es una de las muchas estadísticas que refutan inequívocamente la idea de que el autismo en sí mismo es una discapacidad, y solo uno de los muchos beneficios que la neurodivergencia aporta al lugar de trabajo, entre ellos, una mejor resolución de problemas, una mayor atención al detalle y a la calidad de los bienes y servicios, un mayor compromiso y creatividad, y un mejor rendimiento financiero.

Aun así, los trabajadores neurodivergentes, como todos los empleados, no son máquinas que se compran y se utilizan a voluntad y, especialmente en el caso de los empleados autistas, hay que decir que no son autómatas insensibles que carecen de empatía, como dice el estereotipo. Así pues, aunque los beneficios de la neurodiversidad en el lugar de trabajo son ventajas añadidas, no deben ser la motivación para crear un lugar de trabajo más accesible e inclusivo. Por el contrario, la intención debe centrarse en el cumplimiento del deber de cuidado del empleador, es decir, en garantizar que los trabajadores estén protegidos frente a cualquier daño, entre ellos, el daño autoprovocado por enmascararse en el trabajo, los comentarios o los tratos perjudiciales por parte de otros (por ejemplo, intimidación, acoso o violencia), la pérdida de dignidad o respeto debido a prácticas de contratación discriminatorias, los despidos improcedentes, la falta de oportunidades de crecimiento profesional y el factor que impulsa cada uno de estos ejemplos: el paternalismo.

Dicho esto, aunque las secciones a continuación pretenden proporcionarles a los líderes una mejor comprensión de las dificultades a las que pueden enfrentarse los empleados autistas en el lugar de trabajo y una mejor idea de lo que se puede hacer para tener en cuenta sus necesidades, como pueden explicar (y a menudo lo hacen) las voces del movimiento #ActuallyAutistic en redes sociales, los trabajadores autistas son muy conscientes de cuáles son sus necesidades y, si se les pregunta con respeto, estarían más que encantados de compartir lo que necesitan específicamente de sus empleadores.

Un vistazo al autismo en el lugar de trabajo

Aunque cada empleado tiene su conjunto único de fortalezas, debilidades y preferencias en cuanto a las condiciones del lugar de trabajo o del entorno que le permiten hacer mejor su trabajo, hay algunas condiciones o retos laborales comunes con los que los empleados autistas suelen tener dificultades, como los siguientes:

Hipersensibilidad a imágenes, sonidos, olores, texturas, etc. o sobrecarga sensorial, entre ellas:

• • Iluminación superior fluorescente o LED
  • “Ruido de fondo” excesivo por música alta, conversaciones o movimiento
  • Temperaturas frías o calientes; cambios de temperatura

Permanencia o constancia del objeto, entre ellas:

• • Olvidar una tarea si se pierde de vista un marcador físico de su existencia
  • Olvidarse de la presencia de otras personas o no pensar en ellas si no están cerca o están fuera de vista
  • Dificultad para creer que una relación o el empleo siguen siendo estables y estando intactos frente a conflictos, contratiempos, desacuerdos o fracasos

Desregulación emocional, por ejemplo:

• • Disforia sensible al rechazo, en la que un rechazo real o percibido provoca una respuesta emocional intensa y dolorosa
  • Alexitimia, en la que una persona tiene dificultades para sentir, identificar y expresar emociones

Problemas interpersonales o de comunicación, entre ellos, los siguientes:

• • Dificultad para entender la política de la oficina
  • Dificultad para comprender o imitar comportamientos
  • Dificultad para comprender la tonalidad o identificar la intención del lenguaje corporal o de las expresiones faciales o lingüísticas (sarcasmo frente a sinceridad; tomar al pie de la letra el lenguaje figurado)
  • Dificultad para establecer o mantener el contacto visual
  • Dificultad para escuchar o responder a las personas (especialmente si no es evidente que una persona le está hablando)

Dificultades estructurales, entre ellas:

• • Adhesión o apego a rutinas, rituales, horarios o procedimientos estrictos
  • Problemas de organización o manejo del tiempo
  • Intolerancia a los cambios en la rutina, el entorno o el manejo

Con estas dificultades en mente, es importante señalar que ninguna de ellas es indicativa de déficit intelectual. A fin de cuentas, el autismo es una afección compleja del neurodesarrollo, no es un trastorno intelectual, neurológico o del aprendizaje (de hecho, se calcula que dos tercios de los adultos autistas tienen un coeficiente intelectual promedio o superior al promedio). Dicho esto, la necesidad de adaptaciones de los empleados autistas no refleja en modo alguno su capacidad para desempeñarse en las funciones esenciales de un puesto de trabajo. Por el contrario, cuando se reducen estas barreras en el lugar de trabajo, los trabajadores neurodivergentes demuestran ser tan hábiles y eficaces en su trabajo como sus compañeros neurotípicos y exhiben talentos como los siguientes:

• Extraordinaria atención al detalle
• Pensamiento creativo e innovador
• Hiperenfoque en nichos o intereses especiales
• Ética laboral sólida, así como una fuerte brújula moral
• Capacidades técnicas avanzadas

Para reflexionar: reconsideración de la diversidad, equidad e inclusión (DEI)

Aunque puede ser difícil establecer una estimación fiable, dada la amplia gama de formas en que una persona puede presentar signos de autismo (de hecho, muchas de ellas no manifiestan ningún signo evidente), los datos actuales sugieren que más de una de cada 100 personas en todo el mundo se encuentra en algún punto del espectro, mientras que se dice que entre el 15 % y el 30 % de la población mundial es neurodiversa (con afecciones como TDAH, TOC, dislexia, dispraxia, síndrome de Tourette y otras). Sin embargo, esto no se trata de “complacer” a una pequeña minoría, sino a una parte considerable de la mano de obra que merece un entorno de trabajo accesible.

Al parecer, una deficiencia común a prácticamente todos los lugares de trabajo es que la mayoría de las estrategias de diversidad, equidad e inclusión (DEI), en su forma actual, son reaccionarias: “El año pasado, todo giraba en torno al género en el liderazgo. Este año la atención se centra en la concienciación racial”, o “He estado contratando a muchos talentos negros, ahora supongo que tengo que evaluar hasta qué punto mi lugar de trabajo los apoya”. Tanto si este proceso de pensamiento es intencionado como si no, realmente es un obstáculo para el verdadero progreso en el lugar de trabajo. Así, la pregunta que realmente deben hacerse los empleadores es la siguiente: “¿Realmente tengo que esperar a que se plantee una queja para actuar ante una práctica empresarial perjudicial o excluyente? ¿Realmente necesito tener en mi organización a un miembro de una comunidad marginada antes de esforzarme por hacer que mi lugar de trabajo sea más accesible para ellos?”.

De hecho, dado que la investigación empírica sugiere que una parte considerable de la población autista pasará su vida sin un diagnóstico y que muchos más decidirán no revelarlo por razones como miedo al rechazo o a la discriminación, es probable que muchas organizaciones empleen actualmente talentos autistas y neurodivergentes sin saberlo, y que sigan haciéndolo en el futuro. Así que, para quienes estén pensando “ahora no es el momento” o “esto no es algo de lo que deba preocuparme”, la verdad es que sí lo es. Y además, dados los costos excesivos y las consecuencias añadidas que los lugares de trabajo inaccesibles o nocivos podrían causar más adelante, ¿no tiene más sentido actuar ahora y ahorrarse futuros dolores de cabeza?

Cómo mejorar el lugar de trabajo: por dónde empezar

Aunque las medidas que deberá adoptar una organización para crear un lugar de trabajo más inclusivo y adaptado variarán, hay algunas soluciones clave (y sencillas) que todas las organizaciones deberían adoptar, empezando por modificar el proceso de contratación y selección.

La solicitud de empleo y el proceso de entrevista son obstáculos importantes a la hora de encontrar trabajo para las personas autistas. Por un lado, la investigación empírica ha demostrado que las personas con dificultades lingüísticas, como la comprensión del lenguaje figurado, abandonan el proceso de solicitud si no cumplen todos y cada uno de los requisitos enumerados en la oferta de empleo. El siguiente obstáculo que tienen que superar quienes siguen adelante con el proceso de solicitud son las expectativas poco realistas, y a menudo irrelevantes, de la entrevista de trabajo, como ser capaz de mantener el contacto visual o entablar una conversación trivial. Ambas cosas pueden ser increíblemente estresantes para las personas autistas y ninguna de ellas habla de lo cualificado que está un candidato para el puesto. Esto puede ser increíblemente frustrante para un grupo de candidatos que tiende a estar más en contacto con sus puntos fuertes (y débiles) en comparación con los neurotípicos, y que a menudo está preparado para demostrar dichos puntos fuertes y dispuesto a hacerlo, si alguna vez se le pide, para conseguir el trabajo.

Dicho esto, se les pide cada vez a los empleadores que se alejen del formato estándar de entrevista a la hora de contratar nuevos talentos. Después de todo, es como la Dra. Ludmila Praslova, directora de Investigación y profesora de los Programas de Posgrado en Psicología Industrial/Organizativa de la Universidad de Vanguard, quien también es autista, pregunta: “¿Por qué utilizar un instrumento que es una barrera para una contratación justa, si sustituirlo por mecanismos de selección más válidos eliminará la barrera injusta para todos los solicitantes y ayudará a garantizar que se esté contratando a los talentos más cualificados?”. Algunas de las alternativas que ella, junto con otros defensores de #ActuallyAutistic, investigadores y colegas ofrecen incluyen la priorización de muestras de trabajo (que pueden recogerse de forma anónima para evitar sesgos), pruebas de conocimiento y entrevistas estructuradas y relevantes para el puesto. Para quienes deseen conservar las entrevistas, algunas modificaciones que pueden introducirse en ellas son realizarlas sin necesidad de encender la cámara o realizar entrevistas en persona en espacios tranquilos para reducir las molestias de distracciones visuales o auditivas, enviar las preguntas de la entrevista con antelación y ceñirse a preguntas relacionadas con el puesto, y, cuando corresponda, permitirles a los candidatos mostrar sus talentos en vez de contarlos.

Otra forma fructífera de que los empleadores atraigan y retengan nuevos talentos sería demostrar su voluntad y compromiso de ofrecer adaptaciones durante el proceso de contratación. Hoy en día, muchos empleadores incluyen en algún lugar de sus formularios de solicitud una nota sobre su compromiso con la contratación de talento diverso, pero ¿por qué las personas con discapacidades estarían dispuestas a revelar esta información si no pueden estar seguras de que no serán despedidas injustamente o discriminadas por ser discapacitadas si se las contrata? Al ofrecer múltiples oportunidades para que los candidatos comuniquen al responsable de contratación si necesitan alguna adaptación antes de la entrevista y al entablar conversaciones con los candidatos durante la entrevista sobre las adaptaciones que podrían necesitar en el lugar de trabajo, los empleadores pueden mostrarles a los posibles empleados que su entorno es seguro e inclusivo.

Otro defecto de las estrategias de DEI de muchos empleadores es que “DEI” parece servir como un acrónimo de tres letras para una sola palabra: “diversidad”. Para algunos, el mero hecho de promocionar una mano de obra diversa los convierte en defensores de la diversidad, la equidad y la inclusión, pero la verdad es que esta diversidad no es sostenible sin políticas, prácticas y procedimientos destinados a crear un espacio seguro, inclusivo y equitativo para ellos. Es posible que los empleadores tiendan a evitar los términos “inclusión” y “equidad” porque temen que eso signifique que tendrán que poner patas arriba su organización en el proceso de creación de un espacio de trabajo que funcione para todos, pero, en realidad, las estrategias de DEI no difieren de cualquier otra medida que un empleador adoptaría para retener un talento.

Dicho esto, una vez que los empleados autistas y neurodivergentes tienen una forma justa y equitativa de entrar en el mercado laboral, la atención se centra en lo siguiente: “¿Qué debe cambiar en el lugar de trabajo para motivarlos a quedarse?”. Como señaló Praslova en un impactante artículo que escribió para Harvard Business Review: “cuando [los autistas] nos incorporamos en sistemas que nos discriminan, [podemos] perpetuar la discriminación sin darnos cuenta”. Esto se debe a la idea errónea que tienen muchos empleadores de que las adaptaciones en el lugar de trabajo tienen por objeto ayudar al beneficiario a “encajar”, en lugar de ayudar a que el lugar de trabajo se adapte mejor a las necesidades de sus empleados.

Este problema se agrava cuando los empleadores ofrecen adaptaciones sin explicaciones ni modificaciones. Esto incluye la ausencia de una explicación a los empleados de por qué un compañero de trabajo puede necesitar adaptaciones o no desengañarlos de la idea de que las adaptaciones son una ventaja injusta. Por supuesto, esto también incluye ofrecer adaptaciones sin considerar si algo del lugar de trabajo debería cambiar en su lugar. Por ejemplo, si un empleado afirma que le molestan los ruidos de la oficina o lo distraen, como la música alta o las conversaciones, ¿es ese empleado el único que se siente molesto, o tal vez la música alta y las conversaciones perturban todo el lugar de trabajo al disminuir la atención, la productividad y el rendimiento de todos?

En última instancia, sin embargo, cuando los empleadores no examinan por qué están proporcionando adaptaciones o por qué se les pide una, y no examinan o corrigen las actitudes, los comportamientos y las percepciones de sus trabajadores en relación con el autismo, la neurodiversidad, la DEI o las adaptaciones, inevitablemente no apoyan a sus empleados autistas. Mientras prevalezcan el estigma o los estereotipos sobre el autismo, como que son “raros” o “diferentes” o que necesitan adaptaciones para “encajar” y “ser normales”, los empleados autistas seguirán sufriendo discriminación (intimidación o acoso, infantilización, pérdida de oportunidades de crecimiento o ascenso), seguirán enmascarándose a expensas de su bienestar, seguirán sufriendo tasas desproporcionadas de desempleo y el círculo vicioso no tendrá sin fin.

Cómo mejorar el lugar de trabajo: cómo crear un cambio duradero

Para garantizar que las adaptaciones en el lugar de trabajo sean eficaces y que el entorno laboral en general fomente la neurodiversidad, los empleadores deben prestar mucha atención a la cultura de su lugar de trabajo. Esto incluye organizar y llevar a cabo capacitaciones obligatorias de sensibilización sobre la discapacidad o el autismo para todos los empleados, en especial para los directivos, con el fin de educar al personal neurotípico sobre qué es y qué no es la neurodivergencia y promover la comprensión y el aprecio hacia sus compañeros neurodivergentes. También podría incluir el envío periódico de correos electrónicos con enlaces a blogs o recursos adicionales que destaquen las ventajas de la neurodiversidad en el lugar de trabajo o que centren la atención en algunos de los estereotipos nocivos que persisten sobre la comunidad para poder disiparlos.

Tal como pide el movimiento #ActuallyAutistic, incluir y amplificar las voces autistas siempre que corresponda es igual de importante que organizar campañas educativas. Permitir que los empleados autistas compartan sus propias experiencias (cuando se sientan cómodos) es una forma estupenda de restaurar y reforzar su propia autonomía en el lugar de trabajo, especialmente cuando algunos miembros de la comunidad les piden a los empleadores que sean más explícitos a la hora de denunciar la discriminación, el acoso o la victimización, lo que incluye desvalorizar las experiencias vividas por las personas, ridiculizarlas o infantilizarlas.

En este sentido, otra medida realmente importante que pueden adoptar los empleadores para establecer y mantener una cultura benévola en el lugar de trabajo es liderar con empatía y compasión, haciendo preguntas e interactuando habitualmente con los empleados para garantizar que todos se sientan apoyados, seguros y validados. Por ejemplo, si un directivo observa que un empleado parece agitado o estresado o que quizás no está trabajando como suele hacerlo, en lugar de esperar a que ese empleado hable, el directivo debería acercarse a él y preguntarle qué le sucede y ver si hay algo que se pueda hacer. Del mismo modo, si un directivo sabe con antelación que habrá situaciones que pueden inquietar a un empelado, por ejemplo, si se va a realizar un simulacro de incendio o de emergencia con sirenas a todo volumen, o una gran presentación o conferencia, debe dirigirse al empleado con anticipación para evaluar la posibilidad de coordinar una adaptación.

Cómo mejorar el lugar de trabajo: ideas de adaptaciones

Si bien tener esas conversaciones con los empleados y establecer un entorno de trabajo que les dé a los empleados autistas la confianza necesaria para hablar y pedir adaptaciones (o abogar por cambios) en función de sus necesidades es indispensable, también existen algunas modificaciones sencillas y fáciles que los empleadores pueden adoptar en su lugar de trabajo. Algunas de las adaptaciones más comunes que se ofrecen a los empleados autistas son las siguientes:

• Crear zonas tranquilas o espacios de oficina silenciosos que se adapten a los empleados hipersensibles o que se sobreestimulan con facilidad
• Permitir que los empleados sensibles al ruido utilicen auriculares o tapones con cancelación de ruido
• Apagar la iluminación superior o permitir que los empleados que puedan ser sensibles a las luces brillantes se muevan o cambien de asiento con alguien
• Establecer una rutina diaria estructurada, que incluya descansos y horarios para comer fijos
• Definir las prioridades del día con antelación para ayudar a los empleados con problemas para administrar el tiempo
• Ofrecer con antelación órdenes del día, temas o preguntas para ayudar a los empleados que tienen dificultades con las interacciones sociales o formales
• Proporcionar revisiones de rendimiento claras, útiles y reflexivas que no inquieten a los empleados con hipersensibilidad al rechazo, sino que les ayuden a discernir cómo pueden mejorar su rendimiento y crecer dentro de la organización o profesión
• Utilizar herramientas digitales como Slack o Teams que permitan a los empleados con este tipo de preferencias colaborar mejor con los equipos, ya sea en persona o en un entorno de trabajo remoto
• Organizar grupos de afinidad y programas de tutoría para fomentar las conexiones entre pares y la apreciación de las similitudes y diferencias de cada uno

Sin embargo, en última instancia, las mejores adaptaciones incluirán las adaptaciones o transformaciones que los líderes implementen para comprender mejor a los trabajadores neurodivergentes, empatizar con ellos y apoyarlos, entre ellas, respetar su autodeterminación, escuchar e implementar sus preferencias, jugar con sus puntos fuertes de una manera no paternalista, reconocer y celebrar el valor de la diversidad en el lugar de trabajo, y hacer el esfuerzo de pensar proactivamente cómo el lugar de trabajo puede ser más inclusivo.

Cuando los empleadores aceptan la neurodiversidad y trabajan para cambiar el statu quo, no solo allanan el camino para mejorar el trato y la aceptación de los empleados autistas en el lugar de trabajo, sino que también refuerzan el trato y la aceptación de los empleados autistas hacia sí mismos y los ayudan a verse como Katie se ve a sí misma: “Por fin pude ver que mis rutinas no son raras, sino que me ayudaron a ser extremadamente organizada y fiable. No soy lenta, presto más atención a los detalles. Y no soy obsesiva, soy decidida, compasiva”.