La définition traditionnelle de la résilience, telle qu’elle figure dans l’Oxford English Dictionary, est la capacité de se rétablir rapidement – ou de rebondir – après des difficultés. Cette définition repose sur l’hypothèse d’un retour au statu quo. Si cette notion peut être vraie dans le cas de perturbations mineures de la vie, elle diminue les rôles de la proactivité, de la planification et de l’innovation dans l’adaptation réussie à une adversité plus importante. Rien ne l’a mieux souligné que la pandémie de COVID-19, qui nous a mis au défi de nous écarter du “statu quo” aux niveaux personnel, familial et organisationnel afin de survivre et de prospérer.
Résilience personnelle
La pandémie a multiplié les sources de stress pour des millions de personnes dans le monde. Du jour au lendemain, les gens ont craint de perdre leur emploi, leur sécurité financière et leurs proches. Ils se sont inquiétés de l’accès aux soins médicaux et aux produits de première nécessité. Et ils se sont isolés socialement de leurs familles, de leurs amis et de leurs collègues. Ce stress a été exacerbé pour les personnes souffrant de troubles mentaux préexistants ou dont l’emploi était axé sur la réponse au COVID. Compte tenu de l’impact à grande échelle sur pratiquement tous les aspects de la vie, pourquoi certaines personnes ont-elles semblé aller de l’avant pratiquement indemnes, alors que d’autres ont lutté quotidiennement et pendant longtemps ? On pourrait penser que c’est parce que la résilience est un trait immuable que les gens ont ou n’ont pas.
Cependant, nous avons appris que la résilience personnelle ressemble davantage à un muscle qui peut être développé et renforcé. Les personnes qui ont réussi à s’adapter à des circonstances changeantes l’ont fait en réduisant les sources de stress et en ajoutant des systèmes et des outils pour mieux gérer leur vie familiale, professionnelle et personnelle. Par exemple, elles ont développé des habitudes qui favorisent des schémas de pensée plus sains, notamment en s’adonnant à de nouveaux passe-temps, en pratiquant la gratitude et en recherchant un soutien en matière de santé mentale par le biais des services de téléthérapie ou des programmes de bien-être des employés au travail. Ils ont trouvé des moyens de se connecter à leurs réseaux de soutien social et de les élargir, par exemple en participant à des groupes de lecture virtuels, en organisant des conversations téléphoniques ou des promenades à distance avec des amis, en rejoignant des groupes d’intérêt commun sur les médias sociaux et en créant des réseaux en ligne avec des personnes dans leur domaine professionnel.
Ils se sont également engagés dans des activités qui correspondaient à leurs valeurs et leur donnaient un but et un sens, notamment en pratiquant la prière et la méditation, en assistant à des services religieux virtuels, en coordonnant des collectes d’argent ou de ressources pour fournir des équipements aux travailleurs de la santé, et en utilisant leurs compétences et leurs talents dans un but plus large (en cousant des masques, par exemple).
Ces actions ont eu une fonction protectrice et ont des implications importantes sur la façon dont nous nous préparons à de futures périodes d’adversité. De manière peut-être plus significative, nous avons constaté que le fait d’entrer en contact avec d’autres personnes de manière créative pendant la pandémie a permis aux gens de partager leurs craintes, de développer de nouvelles perspectives et de cultiver l’optimisme et l’espoir nécessaires. En outre, les personnes qui ont été en mesure de développer un soutien et de trouver un sens à travers plusieurs sphères de leur vie, y compris les activités sportives, le travail bénévole, les communautés religieuses et les communautés scolaires, ont eu ce que Cross, Dillon et Greenberg appellent la “dimensionnalité”, qui a fourni des occasions supplémentaires d’élargir le sens de l’identité et d’apprendre de nouvelles compétences interpersonnelles et d’adaptation.
Tous ces résultats suggèrent qu’il vaut la peine d’investir de l’énergie dans la création de réseaux de soutien et de relations en période de prospérité, car ces liens significatifs augmenteront notre résilience et nous protégeront des difficultés qui pourraient survenir plus tard.
La résilience des familles
La pandémie de COVID-19 a également créé d’énormes défis pour les familles dont les règles, les attentes et les systèmes existants ont été bouleversés. De nombreuses personnes ont perdu leur emploi et ont dû revoir radicalement leur budget afin de satisfaire leurs besoins vitaux. Cela a été particulièrement difficile pour les familles qui n’avaient pas d’économies déjà mises de côté pour couvrir les dépenses d’urgence. D’autres personnes ont conservé leur emploi mais ont dû s’installer dans des bureaux à domicile entièrement virtuels, tandis que leurs enfants suivaient simultanément un enseignement à domicile. Les familles ont été réunies dans ces scénarios, souvent sans le luxe d’espaces de travail dédiés.
En outre, de nombreux enfants d’âge scolaire ont éprouvé des difficultés émotionnelles, sociales et scolaires lors de la transition vers l’apprentissage à distance, ce qui a obligé les parents à jouer un rôle plus actif en offrant un soutien et une supervision tout en continuant à assumer leurs tâches professionnelles habituelles. Il y avait aussi les membres adultes de la famille qui travaillaient dans le secteur de la santé ou dans d’autres secteurs liés à l’intervention de COVID et qui s’inquiétaient constamment de tomber malade ou de transmettre la maladie à leur famille.
Selon John A. Davis, professeur et directeur du programme familial, les crises comme la pandémie de COVID-19 entraînent généralement un déclin ou un renouveau familial, selon la capacité de la famille à se rassembler, à s’adapter, à innover et à se développer. Les familles qui se sont bien débrouillées pendant la pandémie ont su concilier stabilité et adaptabilité, c’est-à-dire qu’elles ont utilisé les ressources dont elles disposaient déjà et ont été disposées à mettre en place de nouveaux systèmes de soutien. De nombreuses familles ont tiré parti de leur nouvelle proximité en augmentant la qualité du temps passé ensemble et en créant ce que le Dr Alan D. Schlechter appelle des micro-moments, c’est-à-dire de petits moments d’engagement, de connexion et de signification tout au long de la journée qui contribuent à accroître la résilience. Ces activités comprenaient des promenades en famille, davantage de repas partagés et de soirées cinéma, l’arrivée de nouveaux animaux de compagnie à la maison et un effort concerté pour faire de bonnes actions chaque jour.
D’autres familles ont modifié la façon dont elles géraient certaines tâches, par exemple en restructurant les espaces domestiques pour mieux répondre aux besoins de l’école et du travail, en achetant localement pour réduire la dépendance aux chaînes d’approvisionnement et en établissant des routines claires de lavage des mains et de nettoyage à la maison. Un nombre encore plus important de parents ont fait appel à des tuteurs et à des prestataires de services de santé mentale pour leurs enfants, tout en créant leurs propres réseaux de soutien social avec d’autres parents. Ces actions ont permis de renforcer la cohésion familiale, la confiance et la résolution des problèmes et constituent un point de départ solide pour la préparation des familles aux crises futures afin de maximiser leur résilience.
Résilience organisationnelle
Tout comme une famille, les organisations sont composées d’éléments individuels qui travaillent à l’unisson pour atteindre un objectif ou une mission commune. La résilience du système en temps de crise dépend de sa capacité à s’adapter et à réaligner ses éléments – processus commerciaux, pratiques commerciales et parfois même modèle commercial – pour rester pertinent et apporter de la valeur dans un monde en mutation.
Les organisations, grandes et petites, qui ont réussi ou échoué pendant la pandémie en sont la preuve. Les entreprises qui se sont avérées les plus résilientes avaient déjà mis en place des plans de continuité des activités qui partaient du principe qu’une interruption des activités se produirait à un moment donné. Ces plans envisageaient divers scénarios, à court et à long terme, et définissaient clairement les responsabilités des différentes parties du système afin de garantir que les fonctions de l’ensemble de l’organisation ne seraient pas interrompues.
La plateforme de vidéoconférence Zoom en est un exemple. Avant la pandémie, le PDG de Zoom avait prédit un passage à long terme des communications audio aux communications vidéo et s’était concentré sur l’amélioration de la qualité vidéo à différentes largeurs de bande. Par conséquent, lorsque la pandémie a frappé et que le besoin de capacité vidéo a rapidement augmenté, Zoom était bien placé pour répondre à la demande. Lorsque l’organisation a rencontré des problèmes imprévus en matière de confidentialité et de sécurité, elle les a rapidement résolus et intégrés dans la planification de la gestion des risques futurs.
Les organisations résilientes ont également accordé la priorité à la sécurité psychologique et physique de leurs employés en leur fournissant des informations stratégiques et correctes, en mettant à leur disposition des ressources de soutien telles que des conseils, des services de garde d’enfants et une aide financière, en adaptant les responsabilités professionnelles en fonction de l’évolution des besoins des employés et en maintenant une structure et une fiabilité (respect des engagements, tenue des réunions prévues, etc.). Des entreprises comme Starbucks et PepsiCo ont continué à payer leurs employés pendant plusieurs mois, même après la fermeture de leurs magasins et usines, tandis que le cabinet comptable PwC a offert une prime de vacances à ses employés pour les inciter à prendre des congés.
D’autres entreprises encore ont mis en place des pauses de pleine conscience, des groupes de soutien aux employés et des “vendredis flexibles” où aucune réunion de travail ne pouvait être prévue. Le plus remarquable est peut-être que les entreprises qui ont dépassé le stade de la reprise pour se développer et s’étendre étaient prêtes à prendre des risques, comme réinventer complètement leur modèle économique ou innover avec de nouveaux produits et services. Airbnb a réagi à la baisse des voyages à distance en lançant une campagne “go near” afin d’offrir plus d’options aux personnes qui souhaitaient profiter d’excursions d’une journée et d’autres destinations locales.
De nombreux restaurants de la ville de New York, qui ont été très durement touchés lorsque les gens ont cessé d’aller au restaurant, ont construit des terrasses extérieures ou se sont associés à des services de livraison de repas pour offrir un service à emporter. Une société d’organisation d’événements appelée T3 Expo a contribué à transformer un grand espace du centre de convention de New York en un hôpital de fortune pour les patients du COVID. En outre, de nombreuses entreprises de vêtements, de sacs à main et même d’automobiles ont réorienté leur production pour fabriquer des masques et autres équipements de protection.
En fin de compte, l’une des leçons les plus précieuses sur la résilience tirée de la pandémie est peut-être la prise de conscience que la façon dont les individus, les familles et les entrerprises fonctionnaient avant le COVID-19 n’était pas nécessairement la seule ou la meilleure. Certains des changements mis en place à titre de mesures temporaires seront durables et offrent l’occasion de réimaginer qui nous sommes et comment nous travaillons. En fin de compte, ils démontrent que nous pouvons nous relever face à périodes difficiles en combinant planification stratégique, réseaux de soutien et créativité.
