Hulpkreet aan de leidinggevenden

Sinds het begin van de pandemie zijn er ontelbaar veel rapporten verschenen over de impact van de COVID-19-lockdowns. Veranderingen in de manier van werken, angst en onzekerheid en andere moeilijke omstandigheden hadden een invloed op de mentale gezondheid van werknemers en op hun algemeen welzijn. De vele rapporten, variërend van studies en onderzoeksdocumenten, nieuwskoppen tot opiniestukken, eindigden vaak met een ‘call-to-action’. Of beter gezegd: met een dringende oproep aan leiders om hun verantwoordelijk op te nemen en al het mogelijke te doen om hun personeel te ondersteunen in deze ongekende tijd.

Deze oproep had een duidelijke oorzaak: hoewel er geen sluitende cijfers zijn, toont een groot aantal onderzoeken dat meer dan de helft van de werknemers mentaal en emotioneel – zo niet fysiek en/of financieel – negatief beïnvloed werd door de pandemie, en dit gedurende een lange periode. En, nog belangrijker, dat een grote meerderheid van de werknemers (87 procent, volgens een enquête) dacht dat hun werkgever de aangewezen persoon was om hun problemen op te lossen.

Mentale gezondheidscrisis in de C-suite

Maar te midden van al deze aandacht voor het welzijn van werknemers, ontwikkelde zich op de achtergrond een ander, even nijpend probleem: een geestelijke gezondheidscrisis in de C-suite. Uit een onderzoek van Oracle en Workplace Intelligence bleek dat leidinggevenden op C-niveau niet alleen kampten met meer psychische problemen dan hun werknemers, maar dat ze het ook moeilijker hadden om zich aan te passen aan de nieuwe realiteit van virtueel werken en nieuwe technologieën leren. Bovendien bleken leidinggevenden terughoudender te zijn om openlijk over hun mentale gezondheid te praten.

Ook vandaag blijft onderzoek aantonen dat het overwicht aan psychische problemen bij de C-suite ligt. Uit een recent onderzoek onder meer dan 2.400 CEO’s bleek dat ze allemaal gebogen gingen onder extreme stress. Verschillende experts stellen dat de snelle omschakeling naar virtueel werk en het managen van hun bedrijf tijdens een wereldwijde pandemie, tot burn-outs en andere geestelijke gezondheidsproblemen leidde bij leidinggevenden. Andere onderzoeken, waaronder dat van het International Institute of Management Development, beweren dat te veel CEO’s er tijdens de pandemie niet in slaagden om hun eigen zelfzorg te regelen. Uit onderzoek van Bupa Global bleek zelfs dat bijna twee derde van de door hen ondervraagde leidinggevenden en bestuursleden die beweerden te hebben geleden onder geestelijke gezondheidsproblemen tijdens de pandemie, hun toevlucht hadden genomen tot ongezond copinggedrag zoals alcohol, gokken en zelfmedicatie, in plaats van professionele hulp te zoeken. Het is dan ook geen wonder dat meer dan 70 procent van de C-suite executives nu overweegt om van functie te veranderen. Hoe kunnen we van mensen verwachten dat ze de mentale problemen van hun medewerkers oplossen, als ze niet in staat zijn om voor zichzelf te zorgen?

Zelfzorg begint aan de top

Dat gezegd zijnde, is niet alle hoop verloren. Tenminste, als topmanagers inzien dat ze de goede raad die ze aan hun medewerkers geven, ook zelf ter harte moeten nemen. Want hoewel CEO’s hun rol als bewakers van de geestelijke gezondheid van hun werknemers steeds meer op zich nemen, zetten ze hun eigen mentaal welzijn nog op een te laag pitje. Nochtans is zelfzorg een integraal onderdeel van een duurzaam welzijn van werknemers. Het begint allemaal bovenaan. En niemand is een betere voorvechter van deze filosofie dan de CEO en president van WPO, Alan King.

Ik (Emily) had onlangs de kans om met King aan de tafel te zitten. We hadden een boeiend gesprek over de transformationele reis die leiders en hun medewerkers de afgelopen jaren hebben gemaakt. King deelde zijn visie over waar die reis ons in de toekomst heenbrengt op vlak van mentaal welzijn in organisaties.

Lees hieronder het volledige interview:

Emily: Toen ik onderzoek deed naar de geestelijke gezondheid van CEO’s, botste ik op twee visies. In ongeveer de helft van de artikels werd geschreven dat het beter gaat, nu de pandemie achter ons ligt en het leven terug haar normale gang gaat. Uiteraard is stabiliteit altijd tijdelijk en plaatsgebonden, maar leiders zouden zichzelf in het algemeen kunnen heroriënteren en zich opnieuw kunnen concentreren op de toekomst. Terwijl in de andere helft van de artikels gesteld werd dat leidinggevenden dusdanig gefocust waren op het welzijn van hun medewerkers, dat ze hun eigen problemen op de achtergrond geschoven hadden en nu tegen een muur aanlopen. Wat denk jij? Gaat het beter met leidinggevenden of moeten ze net nu hun persoonlijke problemen aanpakken die ze al een tijdje negeren?

Alan: Ik spreek hier even voor mezelf en voor enkele klanten van ons. In de eerste plaats denk ik dat de ‘universaliteit’ van de pandemie ervoor zorgde dat CEO’s zich beter konden inleven in de gevoelens van hun omgeving. Iedereen moest door dit trauma, gedurende een lange periode, waardoor mentale gezondheid een minder abstract begrip werd. CEO’s kwamen in hetzelfde schuitje van hun medewerkers te zitten. Door dit ‘gedeeld trauma’ konden leidinggevenden beter meevoelen met de mogelijke problemen van hun medewerkers. Dat is positief, zowel voor de individuele mentale gezondheid als voor de organisatie. Ik denk dat dit gegeven een fundamentele verandering teweeggebracht heeft.

Verder denk ik dat de dingen er niet eenvoudiger op geworden zijn. Alle recente gebeurtenissen zoals de pandemie, de oorlog in Oekraïne, de aardbeving in Turkije, de klimaatverandering, tonen dat we ons in een tijd en op een plaats bevinden waar normaliteit een relatief begrip is. Het is mijn taak als leidinggevende om ervoor te zorgen dat mijn organisatie zo veerkrachtig mogelijk is in deze ingewikkelde wereld. Daarvoor moet ik meer aandacht besteden aan mijn eigen mentale gezondheid, maar ook aan de mentale gezondheid van mijn organisatie. Dit mag geen losstaande gedachte zijn, maar een strategie die een betrokken en productieve organisatie in de hand werkt.

Emily: Dit lijkt me ook een opportuniteit. Door te delen dat je zelf je geestelijke gezondheid vooropstelde de afgelopen jaren, hebben je medewerkers iemand om naar op te kijken, en een voorbeeld om te volgen. Want zoals je zei: wie veerkracht wil opbouwen op de werkvloer, moet het goede voorbeeld geven en voor zichzelf zorgen.

Alan: Voor mij persoonlijk gaven de lockdown en de beperkingen tijdens deze periode, me de ruimte om na te denken en prioriteiten te stellen. Vóór de pandemie was ik vier maanden per jaar onderweg. Als iemand me zei: we hebben je nodig voor een vergadering van twee uur in Californië, dan stapte ik op het vliegtuig voor die vergadering. Ik reisde twee of drie keer per jaar naar elke WPO-locatie over de hele wereld. Dat was mijn routine en levensstijl: wakker worden, om 6u30 ‘s ochtends op kantoor zijn, naar huis gaan en reizen. De pandemie dwong me om in te zien dat ik dat echt niet leuk vond, dat het mijn levenskwaliteit niet verbeterde. Maar wat nog belangrijker is, ik besefte dat mijn bedrijf niet nodig had wat ik dacht dat het nodig had om succesvol te zijn. Alles draaide gewoon verder.

Dus toen het einde van de pandemie in zicht was, moest ik een aantal weloverwogen beslissingen nemen over mijn eigen leven. Zou ik terugkeren naar mijn oude routine? Of kon ik een tussenweg vinden waarbij ik prioriteit gaf aan de tijd met mijn man en mijn familie? Ik dacht ook na over de zin van mijn reizen. Ging het vooral over het feit dat ik daar bij mijn medewerkers was, of ook dat ik betrokken was en daadwerkelijk waarde toevoegde met mijn aanwezigheid? Al die bedenkingen waren vanuit het perspectief van mijn persoonlijke geestelijke gezondheid behoorlijk zinvol.

Bovendien ontdekte ik dat de wekelijkse en soms dagelijkse town hall meetings (open bijeenkomsten voor alle medewerkers) die we in het begin van de pandemie organiseerden, buitengewoon gezond voor me waren. We praatten heel open over alles wat we aan het doen waren: “Dit is wat we doen. Dit is wat we weten. Dit is wat we niet weten. We zitten in hetzelfde schuitje, laten we ons daar samen doorslaan.” Oprecht samenzijn met collega’s die je vertrouwt, respecteert en steunt, wetende dat ze er voor je zijn, heeft iets enorm geruststellends. Hoewel ik niet iemand ben die altijd het positieve moet zien in slechte dingen, moet ik toegeven dat de pandemie ook mooie dingen heeft gebracht: het dwong ons om stil te staan, de balans op te maken van waar we zijn en waar we willen zijn, en wat we moeten doen om daar te komen.

Emily: Dat is een interessant punt. Iets wat ik regelmatig hoor, is dat we op een punt gekomen zijn waar sommige CEO’s een aantal van de werkgewoontes die we door de pandemie ontwikkeld hebben, terug willen afschaffen. Sommige CEO’s willen geen afstandswerkers en geen hybride werkers, dus nu moeten ze een kleine strijd voeren met hun werknemers om ze terug naar kantoor te krijgen. En intussen krijgt de vierdaagse werkweek steeds meer bijval, en moeten CEO’s beslissen wat ze daarmee doen. Wat zou je zeggen tegen CEO’s die graag terug willen naar de situatie vóór de pandemie? Waarom moeten we accepteren wat we geleerd hebben? Waarom moeten we de positieve gevolgen van de pandemie in stand houden, en op welke manier hebben die impact op onze mentale gezondheid?

Alan: Ik geloof sterk dat als je niet leert van het verleden, je het verleden herhaalt. Je zult me ​​het woord transformationeel horen blijven gebruiken, want dat is wat deze ervaring was. In combinatie met alle andere dingen die gebeurd zijn, denk ik dat het onze onvoorspelbare wereld heeft versterkt. De meeste organisaties en bedrijven, zelfs diegene, die zwaar getroffen werden door de pandemie, leerden hoe te overleven. Het is onze menselijke natuur om de balans op te maken van de wereld om ons heen en ons aan te passen. Ik denk dat de samenleving vooruitgaat omdat die aanpassingen tot verbetering leiden.

Kan je een politieagent op afstand zijn? Kan je een brandweerman vanop afstand zijn? Nee. Er zijn bepaalde banen waar een hybride omgeving niet werkt, maar tijdens de pandemie werkte een hybride omgeving voor die beroepen ook niet. We moeten oppassen dat onze heimwee naar het verleden ons niet doet vergeten dat we geleerd hebben om ons aan te passen, en dat dit gedragsverandering met zich meebracht. WPO floreerde in deze tijd, en tegelijkertijd waren bepaalde dingen minder goed dan vóór de pandemie. We misten bijvoorbeeld de mogelijkheid om samen te zijn en van elkaar te leren in een fysieke nabijheid, dus moesten we een stapje terugzetten naar hoe het was. Maar daarvoor moet je niet 5 dagen per week op kantoor zijn. Ik denk dat elke CEO moet nadenken over wat werkt en wat niet werkt voor de organisatie. Maar gewoon teruggaan naar het verleden is, naar mijn mening, de snelste weg naar een verkeerde keuze.

Emily: Ik wil graag nog even terugkomen op wat je gezegd had over de dagelijkse town hall meetings en hoe die echt nuttig zijn: de kans om met collega’s te communiceren en te laten zien dat je er voor elkaar bent. Vandaag maar ook al vóór de pandemie werd er van leidinggevenden gevraagd naar meer openheid rond mentale gezondheid: om er meer over te praten met collega’s, om het thema te destigmatiseren, en om te tonen dat er geen repercussies volgen wanneer mensen zichzelf vooropstellen op hun werk. Hierover heb ik nog een vraag voor jou. Welke impact – vanuit jouw perspectief – heeft dat op de leiders zelf, of het nu bij WPO is of elders? Rust er nog steeds een stigma ​​op geestelijke gezondheid en het zorgen voor je eigen geestelijke gezondheid als bestuurder?

Alan: Ik denk dat het antwoord ‘ja’ is, maar het is een ja met bedenkingen. Zo is de situatie al veranderd ten opzichte van 3 jaar geleden. Als we te maken hebben met de C-suite, die nog steeds overwegend mannelijk is en nog steeds overwegend één ras, staan we nog voor culturele uitdagingen. Er wordt nog te vaak geredeneerd dat kracht voortkomt uit de afwezigheid van gebreken of zwaktes terwijl echte kracht voortkomt uit oprechtheid en authenticiteit. In onze sector, vanwege wat we doen, is dit minder aanwezig. Er is meer empathie en bereidheid om te delen. We delen niet alleen de details van ons leven, maar ook hoe het voor ons was tijdens de pandemie. Dat eerste gesprek waarin je iets deelt over je eigen worstelingen, maakt het gemakkelijker om een tweede gesprek te voeren, en een derde. Maar in een wereld waar je geacht wordt kracht te tonen, is het moeilijk om zwakte te omarmen – alleen is het geen zwakte, en dat is het probleem. De perceptie dat gevoelens uiten of depressief of angstig zijn op de een of andere manier een zwakte is, is het deel dat nog moet veranderen. Helaas wordt de foute perceptie over wat sterk en wat zwak is, in de C-suite nog steeds in stand gehouden.

Emily: Absoluut. Misschien is er de laatste jaren ook een nieuwe angst gegroeid onder leidinggevenden: de angst om als ‘zwak’ gezien te worden. De uitdaging om getalenteerde medewerkers aan te trekken én te behouden, en de constatering dat ‘zwak leiderschap’ hier een negatieve invloed op heeft, kan leidinggevenden afschrikken om over over geestelijke gezondheidsproblemen en mentale gezondheid op het werk te praten. Leidinggevenden hadden misschien het gevoel dat hun autoriteit in twijfel kon worden getrokken, waardoor ze gesprekken over mentale gezondheid uit de weg gingen. Maar hoe zit het met de positieve impact van openheid over mentale gezondheid op personeelsretentie? Kan je ons daar iets meer over vertellen?

Alan: We zien een exponentiële stijging in het aantal gesprekken over mentale gezondheid op de werkvloer, van pakweg januari 2019 tot nu. De vraag blijft of die stijgende aandacht ook wordt omgezet in daden. Maar het feit dat de aandacht er is -dat er veel literatuur over bestaat, dat er steeds meer apps ontwikkeld worden en steeds meer organisaties actief werken rond de geestelijke gezondheid van bedrijven – duidt volgens mij op een verandering.

Werk is de microkosmos van iemands hele leven. De reden dat wij met WPO bestaan, is dat we diensten verlenen die erkennen dat invloeden in het persoonlijke leven niet verdwijnen wanneer iemand virtueel of fysiek aan het werk is. De persoonlijke beslommeringen en problemen die meegenomen worden naar het werk, hebben negatieve gevolgen op de productiviteit en op het aantal ziektedagen van werknemers. Het nut van openheid en ondersteuning rond geestelijke gezondheid lijkt dus evident. We zijn nu eenmaal allemaal mensen met goede en slechte dagen, en geen robots of chatbots. Goede ondersteuning kan het verschil maken of iemands slechte dag ook een slechte week wordt. Gewoon met oprechte interesse aan iemand vragen “hoe gaat het met je?”, maakt al een wereld van verschil. Tijdens de pandemie hebben we veel bijgeleerd op dat vlak. We luisterden echt naar wat mensen zeiden en deden wat we konden om hen te helpen.

WPO is een dienstverlenend bedrijf. We maken geen dingen, we hebben geen machines. Onze diensten worden geleverd door mensen. Ze hebben een leven, familie, vrienden en emoties. Als ik een fabriek had, zou ik erop letten dat de machines die mijn product produceerden goed werden onderhouden zodat ze konden blijven functioneren. In een branche waar de waarde door mensen gecreëerd wordt, heb ik diezelfde verplichting.

We proberen alle facetten van welzijn op de werkvloer, ook geestelijke gezondheid, in kaart te brengen en om te zetten in ondersteunende diensten. Het is belangrijk dat medewerkers op elk niveau aangemoedigd worden om die diensten te gebruiken. Voor mij is het een kwestie van gezond verstand om waar mogelijk het welzijn van werknemers te bevorderen. Je betaalt een ziekteverzekering in functie van hun gezondheid, maar gezondheid gaat verder dan het fysieke gedeelte, er is ook emotionele gezondheid. De investering die je doet om het gesprek rond emotioneel welzijn aan te moedigen, maakt dat mensen gebruik zullen maken van de aangeboden diensten.

Emily: Interessant dat je vertelt hoe elk aspect van het leven invloed heeft op je geestelijke gezondheid. Onderzoek toont aan dat zelfs je slaapschema, je werk-privébalans, je financiële stabiliteit en alle andere facetten die we bij WPO behandelen, invloed hebben op je werkprestaties. Zijn er strategieën, coping-mechanismen of acties waarmee CEO’s zichzelf kunnen beschermen tegen stress of mentale gezondheidsproblemen?

Alan: Wat ik persoonlijk geleerd heb – iets wat ik meer deed toen ik jonger was – is mezelf tijd geven om te ontladen. De tijd nemen om dingen te verwerken, en om stil te staan bij mijn gedachten en gevoelens. Ik betrap mezelf erop dat ik niet ‘te emotioneel’ wil overkomen als ik hierover praat, dus je ziet maar, we hebben blijkbaar allemaal nog een weg te gaan. We beschouwen gevoelens nog te vaak als een probleem. Maar dus, mezelf écht tijd geven om de gebeurtenissen van de dag te verwerken en om te erkennen wat ik wel en niet kon beheersen, dat is voor mij een belangrijke les.

Eén van de meest frustrerende gevolgen van de pandemie was het feit dat ik als manager geen controle had over dit virus, ondanks mijn inspanningen. Ik had er bijvoorbeeld geen controle over dat ik geen wc-papier of kip kon vinden. Na een tijdje kreeg ik het gezonde inzicht dat, als je je hele leven probeert elke variabele onder controle te houden, je niet meer ziet wat echt waardevol is. Vanuit zakelijk oogpunt mis je kansen omdat je zo gefocust bent op het managen van de dagelijkse gang van zaken en het omzeilen van obstakels. Wie openstaat voor dit inzicht, kan een enorm positieve verandering ondervinden. Ik sta nu elke dag even stil bij mezelf, soms 10 minuten, soms een uur. Dan lach ik om iets stoms dat ik gedaan heb, of klop ik mezelf op de schouder om iets dat ik goed gedaan heb.

Emily: Dat brengt me terug naar wat je zei over hoe het gesprek meer op gang gekomen is, ook al is het stigma nog niet weg. De pandemie leerde leidinggevenden om opener te communiceren, en dat ze geen strakke schema’s en regels moeten hanteren om succesvol te zijn. Dat micromanagement niet nodig is. Ze kunnen tegenslagen of mislukkingen beter accepteren en aanvaarden dat problemen ook tot groei leiden. Hoe zie jij, rekening houdende met deze veranderingen, het mentaal welzijn van bestuurders en van organisaties in de toekomst evolueren?

Alan: Ik denk dat er nog meer gesprekken zullen komen, onder andere over wat de verschillende onderdelen van mentaal welzijn zijn. Volgens mij zullen er steeds meer holistische strategieën opduiken, in plaats van losse voordelen of diensten die een bepaald probleem oplossen. De pandemie toonde ons dat betekenisvolle verandering vanuit de volledige organisatie komt, en niet alleen vanuit een aantal beslissingsnemers. We leerden elkaar meer vertrouwen. Toen iedereen virtueel moest werken, moest ik erop vertrouwen dat de mensen hun werk deden. Ik had geen tool die zei: “deze persoon doet dit of is op dit moment ingelogd.” Ik moest als werkgever vertrouwen geven, en dat was terecht. Ik denk dat het terecht was voor de meeste organisaties. En wie zich vertrouwd en gerespecteerd voelt, voelt zich veilig om open te communiceren.

De integratie van mentaal welzijn in de organisatie, is een culturele verschuiving die begint bij de erkenning dat iedereen uniek én gelijkwaardig is. Zoals ik al eerder zei, dit virus discrimineerde niet op basis van sociale status of functie. Het maakte niet uit wie je was, zolang je maar een ontvankelijke gastheer was waarin het zich kon nestelen. Die gedeelde ervaring kan volgens mij een enorme impact hebben op de cultuur van de organisaties die hulp en begeleiding ondersteunen. Dus wat er volgens mij gaat gebeuren, is dat organisaties niet alleen strategieën zullen implementeren op gebied van geestelijke gezondheid, maar dat ze ook gaan inzien dat mentale gezondheid, individuele werknemerstevredenheid en betrokkenheid de sleutels zijn tot het succes van een organisatie, en dat ze een deel gaan uitmaken van de cultuur, de waarden en de visie van de organisatie.